貴族世家創辦人揭秘：一個孫東寶洗碗工，如何當上連鎖牛排霸主？|數位時代 BusinessNext

他從一個洗碗工起步，白手起家做到貴族世家董事長；林士欽與「牛排」的緣分，見證一個時代裡台灣人「愛拚才會贏」的故事。尤其近年因消費者需求轉變，林士欽更展現鄉下小孩在都市求生的轉型韌性。

號稱「貴族世家旗艦店」的「板新店」自7月9日開幕，至今來客絡繹不絕，訂位一席難求。

目前「貴族世家牛排」在全台總共有131間店，其中包含27間「貴族世家」、10間「貴族世家Mini」、87間「孫東寶」和7間「孫東寶Plus」。這個幾乎家喻戶曉的平價牛排品牌，鼎盛時期曾開出207間「貴族世家」，近幾年在市場高度競爭下正在尋求轉型，目前七成店面反而以孫東寶為主。

雖然店名家喻戶曉，然而，少有人知道背後創辦人林士欽是個白手起家的鄉下孩子。他與「牛排」的緣分，見證了一個時代之下，台灣人「愛拚才會贏」的故事。

「風頭水尾」的少年逆襲，從洗碗工到加盟主

林士欽今年62歲，出生自雲林台西，他說以前那是個「風頭水尾」的困苦之地，當地只有漁業和農業，大部份年輕人很小就北上打拚。

國中畢業以後，林士欽便獨自一人搭「野雞車」（非法大客車）北上，「坐了7個半小時，吐了好幾次。」

一到台北，他先在鐵工廠打工，一個月薪水1,200元，從下午4點半上到半夜12點半，與此同時還在夜校唸電工科。半年後，林士欽轉做水電工，但沒想到，剛畢業公司卻倒了。在親戚的介紹下，他來到「孫東寶」當洗碗工。

在過去，只有美軍吃得起牛排，但孫東寶於1976年以路邊攤的形式首創台式鐵板牛排——肉、蛋、麵在鐵盤上吱吱響、一份45元，讓普通百姓也吃得起牛排。

但洗碗工作才做了一個月，林士欽就被「提拔」。原來是孫東寶要展店，覺得林士欽不錯，讓他去當廚師，「我覺得很棒，但到了店裡才知道，只有我一個人，廚師是我、服務生是我、打掃工也是我。」

就這樣做了一年，林士欽去服兵役，回台北後決定自己創業，於是26歲的他，成了孫東寶的第一個加盟主，並一路開了12間店。

一怒改招牌，一病改體制：貴族世家兩大轉折

看似順風順水，但真正改變他與品牌命運的，是接下來的兩個轉折。

第一個轉折，1995年，林士欽從「孫東寶加盟主」變身「貴族世家創辦人」。

原因是，有其他加盟主在距離他不到50公尺的地方，新開了一間店，還硬比他便宜10元。林士欽向總部反映，不能只收錢、不控管加盟主的選址。

投訴沒有用，林士欽直接將「孫東寶」的招牌改成「貴族世家」。很快地，生意十分紅火。

但也因為此，林士欽遇到了事業的第二個轉折：貴族世家開了兩、三年後，他因操勞過度，患上猛爆性肝炎（急性肝衰竭）。

「醫生說我快掛了，那時候就只能休息。」就這樣，林士欽休息了半年，他也在此期間反思，「如果我再這樣做，賺得到也花不到。」

於是，林士欽決定將「貴族世家」改為加盟體系，自己全心全意經營中央廚房，以供給原物料作為獲利來源，但「選址」需經由總部評估。隨後快速展店，但隨著時間的推移，「租約到期」和「店面愈開愈大」兩大原因，也讓「貴族世家」迎來半衰期，開始重整店型。

斥資300萬買「孫東寶」商標，雙品牌卡位平價牛排市場

為什麼店會「愈開愈大」？因為加盟主都很拼，甚至有人引入軌道做旋轉壽司、請師傅現場做蛋糕，「不是我們規定要加，是加盟主自己一直加。」此外，「店面大」也成為品牌負擔，林士欽解釋，原因很簡單，坪數大的店很難找。

天帷企管顧問創辦人、餐飲展店顧問林剛羽觀察，「平價牛排的市場體量微幅下滑，入局的品牌也在增加，競爭分食客群。」

在「貴族世家」縮減到120間店的時候，林士欽思考：「吃到飽」的經營模式已不符現代人吃飽也吃巧的飲食意識。正巧，遇到孫東寶有意出讓。

林士欽隨即與對方洽談，並以300萬買下「孫東寶」商標權。2015年，林士欽以「孫東寶台式牛排教父」重出江湖，從北到南，「（孫東寶）最多也是開到130幾家。」

前inline總經理、餐飲科技專家蕭至瑋認為，「普遍的缺工問題，讓大型餐廳難以維持足夠人力；而隨著單身人口增加，家庭用餐例減少，相較之下，孫東寶這類的餐飲模式更能滿足現代消費者的需求。」

市場需求改變下，林士欽進一步推出「貴族世家mini」和「孫東寶plus」兩種店型，如今更是主推「貴族世家mini」，主打小坪數+簡化版的自助吧，轉型後的店型能否重振過去高峰，尚待市場檢驗。

真牛有「後台」，自有工廠囤上億原肉

在台灣，經營加盟體系有多種獲利模式，有一些業主獲利來自加盟金、有一些則賺原物料價差，貴族世家屬於後者。為了提高獲利，貴族世家自己經營肉品工廠。

林士欽說，「我們自己進貨，可以控制價錢。牛肉用量那麼大，我們庫存原肉要準備6個月以上，所以至少都有3、5億放在冰庫裡。哪一家（做牛排館的）有自己的工廠？」

林士欽對「牛肉」很「執著」。

其一，有人在社群媒體攻擊貴族世家賣「重組肉」，林士欽一氣之下將其告上法庭，結果對方沒吃過「貴族世家」，只是跟風亂寫。

見對方年紀小，林士欽便不再追究，但提出一個要求：「你去我們店裡消費一次，看是不是重組肉。」

其二，林士欽特別強調：「貴族世家賣的是牛排，不是自助吧。」

目前年營收大概在10億左右，但他自嘲只算小公司，因為這個曾經「風頭水尾」的地方出了不少和他一樣白手起家的大企業。為什麼？林士欽的答案是：「因為南部上來北部，你沒拼，你就沒機會。」

本文授權轉載自《天下學習｜Cheers快樂工作人》

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家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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