IBM底子好新聯想提前獲利
IBM底子好新聯想提前獲利
2005.09.01 |

聯想併購IBM PC後,首次將原IBM PC業務併入上市公司,從今年第一季財報來看(四月一日至六月三十日),新聯想集團原IBM PC業務就實現了盈利。聯想總裁楊元慶接受專訪時表示,對這樣的業績表示滿意,也顯示聯想將提前完成第一階段的整合。

整合順序,先易後難

記者:與中國其他實施跨國併購的企業相比,聯想在最短的時間內實現了盈利,原因是什麼?
楊元慶:原因是多方面的,比如IBM原來客戶基礎很好,品牌基礎也非常好,同時也與聯想團隊的執行力有關。但更重要是,當初談判時聯想就做了許多比較細致的工作,這些工作包括分析它值不值得買,買了之後如何經營。買來之後再驗證,我們就會發現大多數的假設都是成立的。另外一方面當然就是談判的條件比較好。

記者:目前聯想整合到什麼階段了?
楊元慶:到目前為止,聯想做了兩個方面的工作:頭三個月穩定客戶,後三個月是業務進行整合。聯想的整合是分階段的,到目前為止只是第一階段,第一階段聯想只整合了總部的行政部門,即財務部、人力資源、法務等溝通部門,原聯想中國與聯想國際的業務還沒有整合到一起。再下一步肯定是把供應鏈整合在一起,把業務整合在一起,之後則是產品線的整合。

三年後淨利達到五%

記者:整合按什麼順序進行?
楊元慶:先易後難。後面八個部門比前面八個難以整合。因為後面的八個部門都是一線部門,都直接對盈虧產生直接影響,比如銷售、產品、供應鏈。現在聯想總部等於戴了帽子,業務單元還是過去聯想業務和過去IBM的PC業務在獨立運行。另外一個難度在於人員全球範圍內
的融合,現在中國的團隊和美國的團隊需要經常地溝通。

記者:聯想今年第一季財報很好看,如何保持持續地增長呢?
楊元慶:透過更進一步地整合,我們的確有更大的成本節省空間。一年後,聯想每年至少節省二億美元。即使現在的業務不增長,還是現在的一百多億美元,至少能省下來二億美元。其次,增長會來自新興市場,包括印度、巴西、中東、俄羅斯。還有一個增長可能來自於中小企業市場與筆記型電腦。這方面聯想有清晰的增長策略,一方面驅動成本降低,一方面驅動增長。

記者:對聯想目前的盈利狀況你滿意嗎?
楊元慶:現在的盈利是非常初步的,聯想還沒有完成整合,還沒有實現穩定增長的業務模式,還沒有徹底扭虧為盈。我們後面還有更艱鉅的工作要做,要把很艱鉅的工作都做好,這樣才能有前景。至於為什麼整合還沒有完成就賺錢了,那是因為這些錢都是不穩定、不持續的。 聯想現在的淨利不到一.八%,但我們認為,如果一個商業模式淨利不到五%,就不是好的商業模式,就是必須更改的商業模式。聯想希望三年以後達到五%,我們還得努力。

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從找對市場到放大商機,中華電信 5G 加速器助阿米索拉加速成長
從找對市場到放大商機,中華電信 5G 加速器助阿米索拉加速成長

從工作、娛樂到各種智慧服務,網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」,更希望無論身處室內外場域,都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨,從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備,對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉(AMOESO)看準這股趨勢,推出5G室內分散式天線系統(5G DAS),並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗,重新調整產品規格、市場定位與商業模式,讓創新技術更貼近使用者需求,進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分,市場卻不買單:阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品,其實充滿技術人的迷思,只顧著把技術做到極致,卻忽略了市場是否真的需要,」阿米索拉執行長邱創群笑著說,回頭來看,團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物,推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而,產品實際推向市場後,團隊才發現,這群客戶並沒有強烈的網路升級動機;相較之下,尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築,反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品,而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景,在制定產品規格時,主要延續過去的 4G 經驗,也習慣追求更高規格、更完整的功能;然而,技術做到一百分,不代表市場就會買單。團隊後來才意識到,比追求「頂規」更重要的是,讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起,這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式,中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點,導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期,如何跳脫研發團隊視角,真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單,成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後,這道關卡開始有了突破口。邱創群表示,透過5G 加速器牽線,阿米索拉得以直接對接中華電信,從第一線電信營運商與真實市場的視角,重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝,跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向,將目光從金字塔頂端客戶,轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者,最清楚終端市場真正需要什麼,」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察,中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格,在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點,讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

中華電信_阿米索拉執行長
阿米索拉執行長邱創群表示,中華電信所帶來的第一線使用者回饋意見,不僅協助阿米索拉釐清產品規格,促使團隊發展出新的商業模式。
圖/ 數位時代

更重要的是,中華電信帶來的第一線市場回饋,也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題:客戶不買單,不一定是沒有需求,而是導入門檻太高,無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說,許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求,若要由管委會編列預算採購設備,不僅可能面臨預算不足的窘境,還有可能卡在冗長的決策與開會流程,最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求,阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式,以設備租賃取代一次性採購,將初期建置成本轉為定期支付的租金,希望降低社區與企業的導入門檻。為此,阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目,從過去以設備買賣為主的模式,延伸至訂閱與租賃型服務,讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入,也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up,中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言,中華電信不只是合作夥伴,也可能是未來最大的客戶與市場通路,」邱創群說,中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式,也進一步尋找合適的驗證場域,希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證,未來才能快速複製既有模式,大幅縮短產品導入與市場拓展的時間,預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作,阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處,目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道,並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃,將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開,邱創群認為,關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去,阿米索拉也想與中華電信合作,卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門;加入 5G 加速器後,不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口,更能藉由中華電信的品牌影響力,加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人,都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任,也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器,本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言,來自中華電信的肯定,也提升投資人對阿米索拉的信心,使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資,實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事,是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享,中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段,讓創新不只停留在技術驗證,更能轉化為真正被市場需要的產品與服務,進而壯大台灣 5G 創新生態系,讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。

阿米索拉
邱創群認為,5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」,使公司無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人,都比過去單靠陌生開發更有效率。
圖/ 數位時代

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