新加坡生鮮代購電商honestbee登台，預計未來三年投入5億元|數位時代 BusinessNext

每個市場預計22個月內損益兩平

honestbee的購物流程與Happy Fresh非常類似。在網站上輸入配送地點後，系統會列出可以選擇的超市，消費者即可點進超市購物，付費方式目前僅採用信用卡付款。消費者下單後，系統將資訊交給在目標超市內等候的代購員「shopper bee」，即刻開始採購，採購完後再交由「rider bee」機車隊或合作的機車配送業者，將訂單商品送到消費者手上逐一點交。消費者若對部分商品不滿意，可以現場退貨，消費者下單到收貨時間不到一個小時。目前基本運費是一次配送99元，農曆春節前單店購買滿199元即免運費。

（圖說：honestbee機車配送員的機車，配有保冷設備。照片來源：許文貞攝影。）

稍微與Happy Fresh不同的是，honestbee有建立會員機制，但沒有使用現金的貨到付款機制。而在配送上，雖然有自建的機車配送員rider bee，但也同時和兩家新創機車快遞業者lalamove和GoGoVan合作。

由於剛上線，與honestbee合作的生鮮超市主要還是以中高價位的有機生鮮業者為主，如太平洋鮮活超市freshONE、法蘭克肉舖子、登峰鮮物特販店、珍響益。另外仍在試營運階段的業者是家樂福。honestbee與合作業者的後台串接，每天更新最新的商品價格，網購價格與實體商店同價。

孫志偉表示，honestbee的獲利來源是和合作的超市業者拆帳。除了新加坡較早發展，2015年七月上線，香港是去年十月開始，而日本北海道則是剛剛在12月15日剛剛上線，honestbee訂下目標，在所有的市場中都要在18～22個月內達到損益兩平。合作業者太平洋鮮活超市也表示，希望一年內能藉由honestbee的生鮮代購配送服務增加30％的業績。

兩家生鮮電商業者體質相似

事實上，不只是購物流程，honestbee和Happy Fresh兩家公司連體質都很相似。

兩個團隊當中都有來自美食外送平台FoodPanda的成員，創辦時間都是2014年下半年，也都採取短時間快速擴張市場的策略。Happy Fresh是以印尼雅加達為最初的發展地點，快速擴張到馬來西亞、泰國和台灣。honestbee則是以新加坡為據點，快速擴張到香港、日本和台灣。

募資進度也差不多，Happy Fresh在2015年9月獲得包含來自新加坡祥峰投資等一共1200萬美元的A輪融資，honestbee雖然沒有透露有哪些投資方，但去年10月剛結束A輪融資，共募得1500萬美元的資金。

兩業者同喊亞洲第一，在台北短兵相接

雖然兩家業者各自喊出自己是亞洲第一，然而曾在2012年創立非營利人力招募平台的孫志偉表示，honestbee的核心價值與其他業者不同，他希望能透過shopper bee代購員制度增加當地市場的就業機會。目前honestbee在台北的一共有70位代購員和配送員，其中大部分為兼職的代購員，經過內部訓練後即可上工。

另外，孫志偉也表示honestbee在各地合作的超市都是當地較大型的業者，若以商品數計算，新加坡大約有三、四萬件商品，香港也已經有兩、三萬件商品。而Happy Fresh目前和樂菲以及美聯社合作，最新的數據也顯示商品數已達兩萬件。

honestbee和Happy Fresh這兩家同樣來自東南亞的生鮮代購電商平台，在台灣終於第一次短兵相接，就看體質相近、發展策略也相近的兩家業者，今年各自會有什麼樣的發展，又會如何影響台灣的生鮮電商市場了。

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臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。