年產值破百億美元的顧問公司|數位時代 BusinessNext

在(財富)（Fortune）雜誌五百大企業中，有三分之二是它的客戶；它的專業能力讓台積電、全球知名的電信公司伏得風（Vodafone）、大陸中石化，以及英國健保等龐大系統，都願意編出預算來請它提供顧問服務；它在今年《財富》全球五百大企業排名第三百七十九名，比前一年晉升了七十六個名次。
它是Accenture，二○○一年正式從美國Andersen Consulting獨立出來，當年營業額才剛破百億美元，如今，它單靠銷售「顧問服務」，已是橫跨四十八個國家的超級企業顧問公司，堪稱知識經濟時代的企業典範。
Accenture提供企業客戶諮詢（Consulting）、科技（Technology）和外包（Outsourcing）的服務，它是一家遍布全球超過四十八國、一百一十個城市，並擁有十三萬三千位員工，年營業額超過一百七十億美元，業務範圍橫跨國防工業、科技、金融、石化、化工、能源、環保，甚至包括政府等領域在內的超級大企業，但是在台灣，卻少有人知道這是家什麼公司。

提供跨國整合的顧問服務

走進位於台北市敦化南路底的Accenture台灣分公司辦公室，清爽的玻璃隔間卻看不到幾個人影，台灣區總裁蔡士傑說，「雖然台灣這邊有一百多人，但在這裡辦公的只有三十幾人，」他又笑著補充說：「我們辦公室人若多，那就麻煩了！」
用台灣傳統的產業分工觀點，很難精準描述Accenture到底是家什麼樣性質的公司。

Accenture事實上只販賣「服務」，這家公司販售每位員工的時間，提供不同產業的建議與規劃。
Accenture的專業知識是什麼？為何各領域的知名企業和組織，例如台灣台積電、德國Vodafone、大陸中石化，以及英國健保等龐大系統，都願意乖乖編出預算來請Accenture提供顧問服務？「遍布全球的專業知識庫，加上ｅ化的力量，平均每四小時，便有一個案子上傳，這是Accenture最重要的競爭力核心！」蔡士傑解釋。
從跨國企業角度看顧問服務，似乎很重要，但同時又似乎存在著某種邏輯矛盾。
全球最大的電源供應器製造商台達電，企業開發部總經理蔡榮騰便解釋，顧問服務主要還是以「目標取向」為主，例如台達電想開發新力（Sony）、飛利浦（Philips）這類大客戶，就會特別聘請有該公司背景的專業顧問，來協助建置生產流程。
台達電看重的是傳統顧問服務，但Accenture能提供的不僅如此。蔡士傑回憶他在一九九三年剛回台灣進入這一行時，有家銀行打電話來，要求針對貸款業務進行營運與風險分析，不過當時台北這邊並沒有相關個案經驗，所以只能從Accenture全球系統裡去尋找分析資料，當時需要一個經理、兩個顧問、兩個分析師，總共五個人準備兩星期，再去跟客戶報告。但是現在類似的情況，只需要在早上指派一個經理、一個分析師，幫客戶從全球資料庫裡將資料整理出來，「甚至不用一天，當天下午就可以去做簡報了，這就是Accenture完全建立在web base與精準資料搜尋的競爭優勢，」蔡士傑如此形容Accenture的競爭力。

幫助台積電提升服務效率

服務價值的重要性，連台積電這種半導體製造業，也都拿來做為提升競爭力的關鍵。「一九九九年，我與一位波士頓來的合夥人，第一次走進台積電董事長張忠謀的辦公室，一開始，我有點不好意思地跟他說：「張先生，不好意思耽誤您的時間。」沒想到張忠謀立刻回答：「怎麼會不好意思！我大部份的時間都在拜訪我的客戶，難道你不應該來拜訪我？」蔡士傑分析這段多年前與張忠謀的對話，點出專業的服務價值，不僅是Accenture重要的基礎，對於台積電這種資本龐大的製造業來說，更是高築進入門檻，讓同業難以追隨的關鍵。
Accenture除了協助台積電這類電子廠提升生產與服務效率外，未來還能利用龐大的全球資源網絡，在台灣做些什麼？「多到做不完！」蔡士傑答得毫不猶豫。
蔡士傑說，未來台灣企業的海外購併案件可能會愈來愈多，如何避免BenQ購併西門子（Siemens）手機部門吃足苦頭的情況？或是放大到政府層面，像是三通在即，大陸觀光客、外勞在台灣愈來愈多，如何能在社會制度上做出最有效的管理？或是台灣即將進入老年化的社會，如何更有效地健全社會裡的家庭緊急醫療網等，這些都是Accenture能提供的服務。「如何利用國外的經驗，讓台灣少走些冤望路，其實是最重要的！」看來業務範圍涵蓋不少公共領域的Accenture，在台灣市場真的看到不少知識服務的商機。

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。