中國品牌 已站上世界舞台
中國品牌 已站上世界舞台
2006.10.01 |

今年八月二十八日,美國《商業週刊》(BusinessWeek)和Interbrand首次聯手遴選出「二○○六年中國最具價值的二十個品牌」,其中中國移動以二百五十一億美元品牌價值高居於榜首。中國銀行和中國建設銀行則分列第二和第三名。

品牌價值在於能否賺錢

在評選中國品牌二十強的過程中,Interbrand選取了業績優異的上市公司,類似分析師為股票估價,Interbrand依據企業已經獲得的利潤,以及未來可能獲得的利潤,來評估該品牌。其中對於利潤的認定,是以價格戰、海外利潤、WTO開放程度、休閒價值、流行元素、成熟市場等多重因素的表現做為基礎。
這是一個既嚴格也簡單的標準。說得明白一點,國際市場已經把眼光從中國企業的規模、市占率等拉回到基本面。Interbrand中國區董事總經理陳富國指出,「一個品牌的價值就在於它能否賺錢。」
因此,在這個中國企業「賺錢能力」的排行榜中,中國移動位居榜首。中國移動占據中國手機通訊市場份額的七五%,是競爭對手中國聯通的三倍。
中國移動的市場開始於二○○二年,「中國移動做出了利用品牌經營來加強競爭力的重要決定,」中國移動通信集團公司副總經理魯向東表示,他們為高消費用戶制定專門的計畫,讓用戶更容易上網結帳,同時他們還設立了熱線電話為用戶提供諮詢服務。
注重品牌的成效是,中國移動的用戶已經超過二億,是全球最大的移動通訊公司,並藉由全球性合作夥伴關係,提升它在海外市場的形象。
在中國品牌二十強中,中國移動二百五十一億美元的品牌價值,等於後十九強的品牌價值總和。在日前英國《金融時報》發布的全球最強勢百大品牌榜單上,中國移動也以三百九十六億美元的品牌價值,在全球電信品牌中排名第一。

休閒娛樂創造大財富

休閒娛樂的重要性也反映在這份榜單之中。生產白酒的貴州茅臺和宜賓五糧液占領了酒業市場的六○%,全中國最大的葡萄酒製造商張裕集團也排到第十六名。
網易是中國最大的網路遊戲公司,也是這次榜單中唯一的網路公司。根據IDC公布的資料,二○○五年該公司收入躍升七七%,達到了二億美元。

內地深耕一朝名揚四海

當中國移動、聯想、網易等為人熟知的中國品牌出現在國外市場時,一些不太知名的企業也開始在海外註冊,格力電器就是其中之一。
格力電器是全世界最大的空調製造商,它在巴西成立自己的零售點,去年甚至獲得當地最受消費者滿意獎。「格力電器已經在海外市場得到了普及,」格力電器的總經理董明珠說。
在同樣的標準下,一些正遭遇營運不佳或者在去年進行大量現金投資的中國知名公司,則無緣進入榜單。這些公司包括青島啤酒、家電製造商海爾、電視機生產商TCL、汽車製造商東風汽車和上海汽車等。陳富國指出,「許多中國著名品牌都已深深捲入價格大戰或投資過多的陷阱,這就影響到他們的排名。」

跨國企業在中國市場仍占優勢

隨著二○○八年北京奧運會臨近,中國企業正全力提升在全球的品牌知名度。美國《商業週刊》指出,對於中國公司而言,北京奧運會將成為十年來最好的行銷機會。這些中國公司所追逐的獎品就是,獲得像可口可樂、愛迪達和三星電子等奧運贊助商所享受的那種品牌知名度。 當然,要實現這一目標並非輕而易舉,至少短期間不能。目前的事實是,跨國公司在中國內地的影響力愈來愈強大,外國品牌在中國繼續受到歡迎。例如通用汽車、福斯、豐田等跨國企業,在中國汽車市場占據了約八成的份額;而諸如諾基亞、摩托羅拉和三星電子的產品,也在中國手機市場占據絕對優勢。
相反的,中國企業在歐美的知名度還很低,智威湯遜廣告大中華區執行長多克托羅夫(Tom Doctoroff)表示,「中國企業要成功出口品牌還有很長的距離。」

擺脫價格戰致力研發是關鍵

這可能與中國企業長期以來過份重視生產能力,忽略創新有關。奧美集團旗下,上海揚特品牌識別諮詢公司總經理李怡靜指出,太多的生產者使得市場供過於求,企業領導者的思維始終無法跳脫價格層面。此外,仿冒名牌的現象日益嚴重,而唯一能將偽造者逼出市場的方法還是在於降價。
因此,儘管產品品質是企業走出國門的通行證,卻很少有中國企業肯花費營業額的五%用於研發技術。研發開支的差距,導致跨國公司占據優勢。
幸好,中國快速發展的國內經濟,使其企業得以在全球競爭最激烈的市場獲得先行練兵的機會,單是做為生產基地,就足以支援它們進入全球市場。
麥肯錫顧問公司上海辦事處主管保羅.高(Paul Gao)表示,「在市場占有率的爭奪戰中,一些中國企業將會失敗,這是一個學習的過程,包括如何改良產品和提高銷售效率。但毫無疑問的,世界級的中國品牌將會出現。」
有些以生產起家的企業已經意識到眼前的問題,開始著手新技術的引進和開發。預計在未來幾年的時間,TCL計畫將把用於開發新技術的資金額度,由原先營業額的三%調升至五%。 上廣電負責海外市場的副總裁陳虹也說:「我們不能吝嗇在開發新產品上的投資,如果只懂得在價格上做文章,早晚會被淘汰。」

迎奧運廣告大戰開打

中國企業也在學習如何利用廣告,打響自己的品牌。中國去年的廣告開支達到了二百四十億美元,是全球第三大廣告市場,其中有很多廣告是中國企業投放的,而李寧的廣告語「一切皆有可能」更是深入人心。
隨著二○○八年北京奧運會臨近,中國的廣告大戰將愈演愈烈。聯想已經成為有史以來第一家正式贊助奧運會的中國企業,讓自己的品牌和可口可樂、英特爾等國際巨頭並列在一起。為了宣傳品牌,上廣電二○○一年收購上海申花足球隊,這些都是中國企業為提高自身能見度所做的嘗試。
奧美集團董事長兼首席執行長夏蘭澤(Shelly Lazarus)表示,「絕大多數中國企業甚至不知道『品牌定位』是什麼意思,但是他們渴望知道,他們無法學得很快,但是將會逐漸領會,你可以看到它們在這方面的渴望。」
透過十三億人所凝聚出的渴望,無論多麼樸素,能量都會十分龐大。 也許在二○○八年北京奧運到來之前,我們就能一睹美國《商業週刊》所公布的「中國品牌一百強」榜單。

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科技創新守護海洋!犀牛盾以循環創新思維破解塑膠危機、賦能永續未來
科技創新守護海洋!犀牛盾以循環創新思維破解塑膠危機、賦能永續未來

全球每年約生產4億噸塑膠垃圾,只有不到10%有被回收,其中約有1100萬至1400萬噸最終流入海洋。在十分有限的回收量中,約 8 成來自相對單純、流程完整的寶特瓶回收;反觀,同樣是高頻消費品的手機配件,回收率卻不到 1%。這個現象,對長期從事材料研究的犀牛盾共同創辦人暨執行長王靖夫來說,是他反思事業選擇的開端,也是突破的轉捩點。

「手機殼產業其實是塑膠產業的縮影!」他在2025 亞馬遜港都創新日的專題演講上直言。手機殼本質上類似一種快時尚商品,每年有超過十億個手機殼被製造,但產業並未建立材料規範,多數產品混用多種複合塑膠、填料與添加物,既難拆解、也沒有回收機制。結果是,一個重量相當於超過二十個塑膠袋的手機殼,在生命周期終點只能被視為垃圾。

王靖夫指出,連結構複雜的資訊科技產品,回收率都能達 45%,但手機殼明明是最簡單、最應該回收的產品,為什麼無法有效回收?這個命題讓他意識到,與其只做手機殼,不如正面處理塑膠問題本身,從材料設計、製程到後端回收再生,開創循環之道。

犀牛盾共同創辦人暨執行長王靖夫於2025 亞馬遜港都創新日分享犀牛盾如何回應塑膠挑戰、開創循環模式。
犀牛盾共同創辦人暨執行長王靖夫於2025 亞馬遜港都創新日分享犀牛盾如何回應塑膠挑戰、開創循環模式。
圖/ Amazon Web Services 提供

以材料工程打造手機殼的循環力

若塑膠要進入循環體系,前提是「材料必須足夠單純」。王靖夫很快意識到,問題不在回收端,關鍵在最開始的設計端。多數手機殼由多款不同塑膠、橡膠件甚至金屬等複合材料組成,無法被經濟化拆解,也難以透過現有流程再製。為此,犀牛盾在2017年起重新整理產品線,希望借鑑寶特瓶成功循環的經驗,擬定出手機殼應有的設計框架。

新框架以「單 1 材料、0 廢棄、100% 循環設計」為核心,犀牛盾從材料工程出發,建立一套循環路徑,包括:回收再生、溯源管控、材料配方、結構設計、循環製程、減速包裝與逆物流鏈等,使產品從生產到回收的每一階段,皆與核心精神環環相扣。

王靖夫表示,努力也終於有了成果。今年,第一批以回收手機殼再製的新產品已正式投入生產,犀牛盾 CircularNext 回收再生手機殼以舊殼打碎、造粒後再製成型;且經內部測試顯示,材料還可反覆再生六次以上仍維持耐用強度,產品生命週期大大突破「一次性」。

另外,今年犀牛盾也推出的新一代的氣墊結構手機殼 AirX,同樣遵守單一材料規範,透過結構設計打造兼具韌性、耐用、便於回收的產品。由此可見,產品要做到高機能與循環利用,並不一定矛盾。

犀牛盾從材料學出發,實現全線手機殼產品皆採「單 1 材料」與模組化設計,大幅提升回收循環再生效率。
犀牛盾從材料學出發,實現全線手機殼產品皆採「單 1 材料」與模組化設計,大幅提升回收循環再生效率。
圖/ 犀牛盾

海上掃地機器人將出海試營運

在實現可循環材料的技術後,王靖夫很快意識到另一項挑戰其實更在上游——若塑膠源源不斷流入環境,再強的循環體系也只是疲於追趕。因此,三年前,犀牛盾再提出一個更艱鉅的任務:「能不能做到塑膠負排放?」也就是讓公司不僅不再製造新的塑膠,還能把已散落在環境中的塑膠撿回來、重新變成可用原料。

這個想法也促成犀牛盾啟動「淨海計畫」。身為材料學博士,王靖夫將塑膠問題拆為三類:已經流落環境、難以回收的「考古塑膠(Legacy Plastic)」;仍在使用、若無管理便會成為下一批廢棄物的「現在塑膠(Modern Plastic)」;以及未來希望能在自然環境中真正分解的「未來塑膠(Future Plastic)」。若要走向負排放,就必須對三個路徑同時提出技術與管理解方。

其中最棘手的是考古塑膠,尤其是海洋垃圾。傳統淨灘方式高度仰賴人力,成本極高,且難以形成可規模化的商業模式,因此無法提供可持續的海廢來源作為製造原料。為突破這項瓶頸,犀牛盾決定自己「下海」撿垃圾,發展PoC(概念驗證)項目,打造以 AI 作為核心的淨海系統。

王靖夫形容,就像是一台「海上的掃地機器人」。結合巡海無人機進行影像辨識、太陽能驅動的母船作為能源與運算平台,再由輕量子船前往定位點進行海廢收集:目的就是提升撿拾效率,同時也累積資料,為未來的規模化建立雛形。

從海洋到河川,探索更多可能

淨海計畫的下一步,不只是把「海上的掃地機器人」做出來,王靖夫說:「目標是在全球各地複製擴張規模化、讓撿起的回收塑膠真正的再生利用。」也就是說,海上平台終究要從單點示範,走向可標準化、在不同海域與國家部署的技術模組,持續穩定地把海廢帶回經濟體。

犀牛盾CircularBlue™海洋廢棄物過濾平台初號機將出海試營運,盼解決沿岸海洋廢棄物問題。
犀牛盾CircularBlue™海洋廢棄物過濾平台初號機將出海試營運,盼解決沿岸海洋廢棄物問題。
圖/ 犀牛盾

他進一步指出,「其實這套系統不限於海洋,也可以在河川上。畢竟很多海洋垃圾是從河流來的。」未來若能推進到河川與港灣,將塑膠在進海之前就攔截下來,不僅有助於減少海洋污染,回收後的材料也更乾淨、更適合再生,步步朝向終極願景——隨著時間推進,海中垃圾愈來愈少,被撿起、回收後再生的塑膠會越來越多。

「我們已經證明兩件事的可行性:一端是產品的循環設計,一端是 AI 賦能海廢清理的可能性。」王靖夫笑說,塑膠管理命題不只為自己和公司找到新的長期目標,也讓他順利度過中年危機。「選擇改變,留給下一代更好的未來。」他相信,即便是一家做手機殼的公司,也能創造超乎想像的正向改變。

AWS 2025 亞馬遜港都創新日,集結產業先行者分享創新經驗。
AWS 2025 亞馬遜港都創新日,集結產業先行者分享創新經驗。
圖/ Amazon Web Services 提供

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