圖說：奇想創造創辦人謝榮雅。
沒有痛過，怎麼會記取教訓？早早就展現設計才華的謝榮雅，不到30歲就成立了第一家公司，還被譽為「全台最會得獎的設計師」。原本只想專心設計、不愛經營管理的他，一路走來都委託合夥人處理財務。但在經歷兩次慘痛教訓、差點失去最信任的戰友之後，他終於決心扛起責任，不再逃避。過程中的思考與轉折是什麼？透過羅申駿與謝榮雅的精采對談，讓我們一窺引領他走向未來的關鍵。
羅申駿：你剛成立大可的時候其實蠻幸運的，三、四個月就有兩個客戶，客戶還給你年度合約。後來你在經營上是否有遇到什麼問題？
謝榮雅：我原本出來創業，不是因為什麼雄心壯志，我只是想做自己的東西。有幾個簽約客戶，我已經覺得很不錯，至少可以順利活下來。後來，接續遇到的幾個瓶頸，我覺得都跟公司要擴大規模有關。
事實上，有很多知名的設計工作室（Design House）永遠維持一個規模，大約五到八個人左右，或是更少。我本來也可以做這樣的選擇，也許會過得比較順利。
但是創業到了第二年，我就開始想，我要怎麼發揮更大的力量？因為幫企業客戶做設計，基本上就跟美工沒兩樣，而且你沒辦法一直做這件事。然後開始有人找我合夥，事情也就開始變得不一樣了。
羅：你以前是設計師，哪有什麼所謂的Partner。有人找你合夥的時候，你在想什麼？
謝：年輕的時候，對於合夥這件事不會想太多，你只是想找一個依靠，想專注在設計上發揮能力，所以財務就交給合夥人管。
羅：這十年間，公司有沒有虧損過？
謝：嚴格講起來，我沒辦法回答你，這就是我的問題。因為所有財務都是我的Partner在處理。我只要有薪水可以領，有年終就好。但是我有基本的概念，我知道自己接幾個客戶。
2006年拿了iF、Red Dot、IDEA之後，我和Partner的關係開始變得敏感。除了媒體採訪針對我之外，也開始有中小企業想投資。投資就會牽扯到股權跟財務，我不得不要求我的Partner對我公開財務。
那時我才知道，我的股份只剩下25%，那是壓倒我的最後一根稻草。我們雖然沒有交惡，但是我覺得這樣不OK。後來我引進一個新的股東，讓原本的股東退場。但那又是另一個痛苦的開始。
羅：痛苦的開始是什麼？
謝：回過頭來看，很多痛苦的根源在自己。因為我原本只是想好好做設計，那是我喜歡做的事情，但是卻忽略了世界是由商業機制在運轉的。
我引進新的股東，以為從此就能安定做事情，後來發現不是如此。我那時候還是把他當成依靠，把財務交給他。但是我們的思維模式不一樣。我想要擴大，新的Partner也認為可以擴大，所以我們租了更大的房子、請了更多的設計師、需要更多管理制度。
但是那時候也逐漸暴露了一些管理上的問題，例如規定設計師要幾點上班打卡、出去買個咖啡被抓到會被罵，已經跟設計公司的調性不一樣了。
羅：你那時候掛的頭銜是什麼？
謝：設計總監。
羅：這顯示了你那時候還不想碰管理。
謝：我不喜歡，根本不喜歡。我到現在也不喜歡。
我真正感覺到痛，是因為我的總經理簡大為爆肝。肝指數到了一千九百多，生命垂危，在台大醫院排不到病床。他之所以生病，是因為同時面對合夥人和設計師的壓力。
我去醫院看他的時候，我覺得Dave（指簡大為）的家人看我的眼神不一樣，我覺得很自責。後來，他離開大可，成立了一家設計公司，還把最大的股東留給我。我很感動，也很心疼。這時候我才跟合夥人攤牌，我說我什麼都不要，全身而退、全部歸零。
羅：奇想成立的時候，一開始就是你和簡大為兩個人。你現在終於要面對數字和公司管理了。你是怎麼改變的？
謝：對我來說，比較大的改變發生在2012年。在這之前我都躲在後面，當公司的設計總監，而這一年是我第一次當董事長。我覺得我無法再逃避了。
因為每一次逃避，就會讓設計這件你喜歡的事變成最大的痛苦，而且後來你終究要面對。只要沒有理性，就感性不起來。如果公司運轉不了，你根本無法躲在舒適圈，也無法發揮設計才能。到這個時刻，我才覺得與其承受後面的痛苦，不如接受責任，面對公司財務。
圖說：謝榮雅坦言，雖然他對財務管理不感興趣，但是如果想要在設計本行上長長久久，還是要承擔起管理責任。
羅：原本的營運是誰在負責？
謝：簡大為在負責，我還是躲在他後面。成立奇想沒多久，我就搬上台北，因為我們開始醞釀要做品牌。2012年我接董事長的時候壓力非常大。因為自己做品牌，我得逐漸降低設計服務的比重。非常兩難。因為設計服務是你營收的來源，而做品牌必須燒錢。所以那幾年我很低潮。
羅：Dave不知道這件事情嗎？
謝：我想他也知道。但是大家就是撐著。那是我接回董事長之後所經歷的痛苦。
羅：所以，這三年你開始學習看數字、面對盈虧。你再也不是只做設計了。
謝：我覺得這幾年的時間，除了自己要承擔數字以外，你會看到財務這件事的重要，其中也包含人才。過去我們會挑選設計師，因為這是我的根基，是能夠執行我的意志的人。但是這個階段的改變，是我們必須要從其他領域中挑選到對的人。
我畢竟經過商業訓練，再怎麼白癡，也跟一般的設計師不一樣。我有業務能力，至少三表（資產負債表、損益平衡表、現金流量表）是哪三表，在看什麼我都知道。我不是從零開始，只是重新面對不喜歡的事而已。
所以我知道要找誰來幫我做最重要的事。我的財務長後來自己創業，現在也是我的財務顧問。我在這個時候產生改變。我終於能夠掌控這件事，不再聽別人的，我自己去跟銀行融資、找創投、寫BP（商業計畫書）。當責任不一樣的時候，就會喚起潛能。
你也想當CEO嗎？前輩這麼說：
基礎訓練很重要：如果沒有在蜜雪兒、宏碁累積的視覺和工業設計實務經驗，我也無法奠定日後的發展基礎。
謹記目標：永遠不要忘記自己有能力改變世界，熱情能讓你忍受訓練過程中的辛苦。
好條件才能吸引好人才：台灣很多企業說沒人才。其實不是沒有人才，是企業沒有做好準備，條件不足以吸引人才。
攝影／蔡仁譯
