從設計師到創業家:光有感性還不夠,你必須喚起管理潛能

2016.01.20 by
顏理謙
從設計師到創業家:光有感性還不夠,你必須喚起管理潛能
圖說:奇想創造創辦人謝榮雅。 沒有痛過,怎麼會記取教訓?早早就展現設計才華的謝榮雅,不到30歲就成立了第一家公司,還被譽為「全台最...

圖說明
圖說:奇想創造創辦人謝榮雅。

沒有痛過,怎麼會記取教訓?早早就展現設計才華的謝榮雅,不到30歲就成立了第一家公司,還被譽為「全台最會得獎的設計師」。原本只想專心設計、不愛經營管理的他,一路走來都委託合夥人處理財務。但在經歷兩次慘痛教訓、差點失去最信任的戰友之後,他終於決心扛起責任,不再逃避。過程中的思考與轉折是什麼?透過羅申駿與謝榮雅的精采對談,讓我們一窺引領他走向未來的關鍵。

羅申駿:你剛成立大可的時候其實蠻幸運的,三、四個月就有兩個客戶,客戶還給你年度合約。後來你在經營上是否有遇到什麼問題?

謝榮雅:我原本出來創業,不是因為什麼雄心壯志,我只是想做自己的東西。有幾個簽約客戶,我已經覺得很不錯,至少可以順利活下來。後來,接續遇到的幾個瓶頸,我覺得都跟公司要擴大規模有關。

事實上,有很多知名的設計工作室(Design House)永遠維持一個規模,大約五到八個人左右,或是更少。我本來也可以做這樣的選擇,也許會過得比較順利。

但是創業到了第二年,我就開始想,我要怎麼發揮更大的力量?因為幫企業客戶做設計,基本上就跟美工沒兩樣,而且你沒辦法一直做這件事。然後開始有人找我合夥,事情也就開始變得不一樣了。

羅:你以前是設計師,哪有什麼所謂的Partner。有人找你合夥的時候,你在想什麼?

謝:年輕的時候,對於合夥這件事不會想太多,你只是想找一個依靠,想專注在設計上發揮能力,所以財務就交給合夥人管。

羅:這十年間,公司有沒有虧損過?

謝:嚴格講起來,我沒辦法回答你,這就是我的問題。因為所有財務都是我的Partner在處理。我只要有薪水可以領,有年終就好。但是我有基本的概念,我知道自己接幾個客戶。

2006年拿了iF、Red Dot、IDEA之後,我和Partner的關係開始變得敏感。除了媒體採訪針對我之外,也開始有中小企業想投資。投資就會牽扯到股權跟財務,我不得不要求我的Partner對我公開財務。

那時我才知道,我的股份只剩下25%,那是壓倒我的最後一根稻草。我們雖然沒有交惡,但是我覺得這樣不OK。後來我引進一個新的股東,讓原本的股東退場。但那又是另一個痛苦的開始。

羅:痛苦的開始是什麼?

謝:回過頭來看,很多痛苦的根源在自己。因為我原本只是想好好做設計,那是我喜歡做的事情,但是卻忽略了世界是由商業機制在運轉的。

我引進新的股東,以為從此就能安定做事情,後來發現不是如此。我那時候還是把他當成依靠,把財務交給他。但是我們的思維模式不一樣。我想要擴大,新的Partner也認為可以擴大,所以我們租了更大的房子、請了更多的設計師、需要更多管理制度。

但是那時候也逐漸暴露了一些管理上的問題,例如規定設計師要幾點上班打卡、出去買個咖啡被抓到會被罵,已經跟設計公司的調性不一樣了。

羅:你那時候掛的頭銜是什麼?

謝:設計總監。

羅:這顯示了你那時候還不想碰管理。

謝:我不喜歡,根本不喜歡。我到現在也不喜歡。

我真正感覺到痛,是因為我的總經理簡大為爆肝。肝指數到了一千九百多,生命垂危,在台大醫院排不到病床。他之所以生病,是因為同時面對合夥人和設計師的壓力。

我去醫院看他的時候,我覺得Dave(指簡大為)的家人看我的眼神不一樣,我覺得很自責。後來,他離開大可,成立了一家設計公司,還把最大的股東留給我。我很感動,也很心疼。這時候我才跟合夥人攤牌,我說我什麼都不要,全身而退、全部歸零。

羅:奇想成立的時候,一開始就是你和簡大為兩個人。你現在終於要面對數字和公司管理了。你是怎麼改變的?

謝:對我來說,比較大的改變發生在2012年。在這之前我都躲在後面,當公司的設計總監,而這一年是我第一次當董事長。我覺得我無法再逃避了。

因為每一次逃避,就會讓設計這件你喜歡的事變成最大的痛苦,而且後來你終究要面對。只要沒有理性,就感性不起來。如果公司運轉不了,你根本無法躲在舒適圈,也無法發揮設計才能。到這個時刻,我才覺得與其承受後面的痛苦,不如接受責任,面對公司財務。

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圖說:謝榮雅坦言,雖然他對財務管理不感興趣,但是如果想要在設計本行上長長久久,還是要承擔起管理責任。

羅:原本的營運是誰在負責?

謝:簡大為在負責,我還是躲在他後面。成立奇想沒多久,我就搬上台北,因為我們開始醞釀要做品牌。2012年我接董事長的時候壓力非常大。因為自己做品牌,我得逐漸降低設計服務的比重。非常兩難。因為設計服務是你營收的來源,而做品牌必須燒錢。所以那幾年我很低潮。

羅:Dave不知道這件事情嗎?

謝:我想他也知道。但是大家就是撐著。那是我接回董事長之後所經歷的痛苦。

羅:所以,這三年你開始學習看數字、面對盈虧。你再也不是只做設計了。

謝:我覺得這幾年的時間,除了自己要承擔數字以外,你會看到財務這件事的重要,其中也包含人才。過去我們會挑選設計師,因為這是我的根基,是能夠執行我的意志的人。但是這個階段的改變,是我們必須要從其他領域中挑選到對的人。

我畢竟經過商業訓練,再怎麼白癡,也跟一般的設計師不一樣。我有業務能力,至少三表(資產負債表、損益平衡表、現金流量表)是哪三表,在看什麼我都知道。我不是從零開始,只是重新面對不喜歡的事而已。

所以我知道要找誰來幫我做最重要的事。我的財務長後來自己創業,現在也是我的財務顧問。我在這個時候產生改變。我終於能夠掌控這件事,不再聽別人的,我自己去跟銀行融資、找創投、寫BP(商業計畫書)。當責任不一樣的時候,就會喚起潛能。

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你也想當CEO嗎?前輩這麼說:

基礎訓練很重要:如果沒有在蜜雪兒、宏碁累積的視覺和工業設計實務經驗,我也無法奠定日後的發展基礎。

謹記目標:永遠不要忘記自己有能力改變世界,熱情能讓你忍受訓練過程中的辛苦。

好條件才能吸引好人才:台灣很多企業說沒人才。其實不是沒有人才,是企業沒有做好準備,條件不足以吸引人才。

攝影/蔡仁譯

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