本文摘自《創新者們：掀起數位革命的天才、怪傑和駭客》一書第五章 《微晶片》，《數位時代》獲天下文化授權刊登。
創新往往會以不同面貌呈現。本書討論到的大多數創新都關乎實體裝置，例如電腦和電晶體以及其相關流程，例如程式設計、軟體和網路連結。此外，開創新的服務（例如創投），還有為研究發展創造新的組織結構（例如貝爾實驗室），也都很重要。但以下要談的是不同型態的創新。在英特爾公司出現的這類創新，對數位時代產生的衝擊，幾乎和上述各種創新同等重要。英特爾開創了一種新的公司文化和管理風格，和美國東岸各大企業的層級組織恰成鮮明對比。
和矽谷發生的許多事情一樣，追本溯源，像這樣的管理風格其實源自惠普公司。二次大戰期間，惠利特還在軍中服役時，普克德經常通宵達旦待在公司，睡在辦公室的小床上，管理三班輪值的工人，其中有許多是女工。部分出於當時的需要，普克德領悟到，最好讓工人採取彈性工時，並容許他們自行決定如何達成工作目標。於是，惠普公司的管理層級漸漸扁平化。到了1950 年代，這樣的管理風格加上加州輕鬆隨興的生活方式，創造出融合了週五啤酒狂歡、彈性工時和股票選擇權的企業文化。
諾宜斯把這樣的文化帶到新的層次。要了解諾宜斯是什麼樣的主管，別忘了諾宜斯生長於公理會信徒家庭。他的父親、祖父及外祖父都在基督教的異議教派中擔任牧師，而公理會的核心信條是反對階級組織及所有的相關象徵和儀式。清教徒已把教會淨化，去除繁文縟節和權力階級，他們的教會甚至連講道壇都不能架高。把新教徒教義傳播到美國大平原的清教徒，對階級差異十分反感，公理會信徒當然也包括在內。
此外也別忘了，諾宜斯從學生時代就熱愛重唱。他每星期三晚上都參加十二人團體練唱。重唱不能單單仰賴主唱或獨唱，必須把多重聲部和旋律完美交織，沒有任何人的聲音主導整首曲子。諾宜斯曾經解釋：「你的聲部的表現要仰賴（其他聲部，而且）總是支持其他聲部。」
摩爾也同樣虛懷若谷，毫無架子、厭惡衝突，對各種權力象徵毫無興趣。兩人恰好互補。諾宜斯是涉外高手，自幼擁有的迷人魅力總是讓客戶招架不住。摩爾則維持一貫的溫和自持、深思熟慮，在實驗室中深受歡迎，很懂得利用細膩的問題或刻意的沉默（這是他最犀利的招數）來領導工程師。諾宜斯非常宏觀，善於策略規畫；摩爾則了解細節，尤其熟悉技術與工程的細節。
從各方面來看，他們都是最佳拍檔，只除了一點：他們都厭惡階層組織，不喜歡獨斷獨行，而且兩人都不是行事果決的企業主管。他們希望受人愛戴，因此都不願展現強悍作風。他們喜歡引導部屬，而不是驅策員工。出現問題或歧見時，兩人都不喜歡正面衝突，所以不會直接反駁。
這種時候，葛洛夫（Andy Grove）就大有用武之地了。
安迪·葛洛夫
圖說：Andy Grove（照片來源：英特爾）
葛洛夫出生於匈牙利布達佩斯市，沒有公理會教徒背景，也不熱中重唱。葛洛夫是猶太人，孩提時期適逢納粹主義在中歐興起，讓他自幼就學到關於權威和權力的殘酷教訓。葛洛夫八歲時，納粹占領匈牙利；父親被徵入勞動營，葛洛夫和母親則被迫遷入狹小的猶太人公寓，出外時都必須戴上黃色大衛之星臂章。葛洛夫有一天病了，媽媽說服一位非猶太裔朋友帶一些食材來煮湯，結果葛洛夫的母親和那位朋友都因此遭到逮捕。母親獲釋後，葛洛夫與母親使用假身分接受友人庇護。戰後全家團聚，但此時共產黨又接管匈牙利。葛洛夫二十歲時，決定越過邊界逃到奧地利。他在回憶錄《葛洛夫自傳》（Swimming Across）中寫道：「我二十歲的時候，已經歷過匈牙利的法西斯專政、德國軍事占領、納粹最終方案、蘇維埃紅軍圍城、戰爭剛結束時的混亂民主政治、壓迫人民的共產政權，以及遭武力鎮壓的人民起義。」這和在院子裡剪修草坪、在小鎮合唱團練唱的生活截然不同，很難醞釀出親切溫暖、怡然自得的作風。
一年後，葛洛夫抵達美國，他自修英文，以第一名的成績畢業於紐約市立學院，接著又拿到加州大學柏克萊分校的化工博士學位。1963 年，葛洛夫一踏出柏克萊校門就加入快捷半導體，並利用公餘之暇撰寫大學教科書《半導體元件的物理與技術》（Physics andTechnology of Semiconductor Devices）。
摩爾告訴葛洛夫他打算離開快捷時，葛洛夫自願和摩爾一起出走。事實上，葛洛夫幾乎是強迫摩爾帶他一起走。「我真的很尊敬他，無論他去哪裡，我都希望追隨，」葛洛夫表示。於是，葛洛夫成為英特爾公司的第三位成員，擔當起工程主管的重任。
圖說：Andy Grove（中），照片來源：Intel Free Press
葛洛夫十分推崇摩爾的技術能力，但對他的管理方式卻是不敢恭維。這也難怪，由於摩爾厭惡衝突，除了提供屬下溫和的建議之外，他迴避其他任何層面的管理。發生衝突的時候，他會躲得遠遠的，靜靜從旁觀察。「他要不是天生缺乏管理能力，就純粹是不願意做管理者該做的事，」葛洛夫提到摩爾時表示。相反的，精力充沛、積極任事的葛洛夫認為，坦誠面對衝突不但是管理者的職責，也是激發活力的生活調味料。曾歷經千錘百鍊的堅強匈牙利人葛洛夫，自然樂於品嘗箇中滋味。
諾宜斯的管理風格更是讓葛洛夫嚇壞了。還在快捷半導體上班時，葛洛夫就曾因諾宜斯不理會一位部門主管的失職行為（他總是遲到，還醉醺醺的出席會議），而感到忿忿不平。因此當摩爾提到他將和諾宜斯一起開創新事業時，葛洛夫不禁嘆息。「我告訴他，諾宜斯是比他想像中還要優秀的領導人，」摩爾說：「他們只是作風不同罷了。」
諾宜斯和葛洛夫私下的交情還不錯，比工作關係好多了。兩家人會一起去亞斯本滑雪，諾宜斯不但教葛洛夫滑雪，還會替他扣好雪靴。儘管如此，葛洛夫仍然不安的察覺到諾宜斯的疏離。「就我所知，他是唯一一個令人覺得既疏遠、又迷人的人。」除此之外，撇開週末的私人情誼不談，辦公室裡的諾宜斯常常讓葛洛夫生氣，有時甚至膽戰心驚。「看到諾宜斯如何管理出問題的公司，在這種情況下和他共事，只讓我感到沮喪、不開心，」他回憶：「如果有兩個人發生爭執，大家都指望他裁決時，他臉上會浮現痛苦的表情，然後說些像『也許你應該想想辦法』之類的話，更多時候他什麼也不說，只是顧左右而言他。」
扮演「行動者」角色
當時葛洛夫還不明白（後來才逐漸醒悟），高效能的管理不一定非得靠強人領導，有時候各具才華的高階主管組成正確的領導團隊也一樣。就好像金屬合金一樣，只要組合正確的元素，產生的合金就會無比堅韌。多年以後，葛洛夫才領悟到這層道理，他閱讀了《彼得．杜拉克的管理聖經》這本書，裡面形容理想的執行長為：聯繫外部的人、管理內部的人，以及行動者。葛洛夫才明白，一個人不一定能兼具各種特質，但領導團隊卻可能集體擁有這些特質。葛洛夫說，英特爾公司正是如此，他把這個章節影印幾份，分送給諾宜斯和摩爾閱讀。諾宜斯主外，摩爾主內，葛洛夫則扮演行動者的角色。
為三人籌募資金並擔任第一屆董事長的洛克就深深理解能彼此互補的經營團隊有多重要。他還指出：三人依照現行順序擔任執行長，也非常重要。他形容諾宜斯「很有遠見，善於鼓舞人心，也知道如何在公司開始起飛後，把公司推銷出去。」一旦順利起步，英特爾的領導人就必須帶領公司走在一波波科技新浪潮的前端，「摩爾正是這樣的傑出科學家，知道該如何推動技術發展。」接下來，英特爾面臨數十家同業的競爭，「我們需要一位充滿企圖心、認真務實的管理者，專注於推動企業發展。」這個角色則非葛洛夫莫屬。
圖說：由左而右分別是 Andy Grove、Robert Noyce 和 Gordon Moore（照片來源：Intel Free Press）
後來深深影響矽谷文化的英特爾之所以呈現這樣的文化風貌，三人各有功勞。在諾宜斯擔任牧師的教會中，絕對看不到任何階層組織的繁文縟節和權力象徵。因此在英特爾公司，任何人都不能擁有專屬停車位；包括諾宜斯和摩爾在內，所有員工都在相似的隔間中辦公。新聞記者馬龍曾描述他去英特爾採訪時：「我找不到諾宜斯。只好麻煩祕書帶我去他的座位。因為在星羅棋布的隔間大海中，根本分不出哪裡是諾宜斯辦公的地方。」
有一位英特爾早期員工想看看公司組織圖，於是諾宜斯先在一張白紙中央畫了個X，然後環繞著X 又畫了好幾個X，接著再用幾條線把這些X 連結起來。中央的X 代表這位員工，周圍是他工作上需要打交道的對象。諾宜斯注意到東岸的公司喜歡讓職員和祕書在小小的金屬桌上辦公，公司高級主管則享有氣派的桃花心木辦公桌。所以諾宜斯決定在灰色鋁桌上辦公，即使剛上任的幕僚分配到更大的木桌也無妨。諾宜斯那張處處可見凹損刮痕的辦公桌放在辦公室近中央的位置，每個人都看得到他，其他英特爾人因此也不敢要求任何權位象徵。「這裡沒有人可以享有特權，」後來嫁給諾宜斯的人事主任鮑爾斯表示：「我們開始塑造和過去截然不同的公司文化，是一種強調績效的文化。」
英特爾文化也是創新的文化。諾宜斯在飛歌公司嚴格的層級制度下壓抑的工作幾年後，發展出一套理論。他認為，工作環境愈開放，組織結構愈鬆散，新的創意愈能快速迸發、散播、精煉，並實際應用。英特爾工程師霍夫（Ted Hoff）表示：「員工不需要透過層層指揮系統上報。如果你需要和某位主管溝通，直接去找他談就好了。」根據作家沃爾夫的描述：「諾宜斯心知肚明，他對於東岸公司的階級制度和無窮的身分等級，還有每天擺出一副企業法庭和貴族階級樣子的企業執行長和副總裁，簡直深惡痛絕。」
諾宜斯不管在快捷或英特爾都避免建立層層指揮鏈，他充分授權員工，逼他們展現創業精神。明知會議中的爭執遲遲未能解決，會令葛洛夫感到厭煩，諾宜斯仍然願意放手讓資淺員工解決問題，而不會要他們聽令行事。他願意讓年輕工程師承擔責任，年輕工程師也必須設法創新。有時候，部屬碰上棘手問題而焦躁不安。「他會緊張兮兮的跑去找諾宜斯，問說該怎麼辦，」沃爾夫寫道：「諾宜斯會目光炯炯的低頭聆聽，然後說：『嘿，以下是我的建議：你一定要考慮A，一定要考慮B，也一定要考慮C。』然後露出他那賈利．古柏式的笑容：『但假如你以為我會替你做決定，可就錯了。嘿⋯⋯ 這是你的責任。』」
英特爾的事業部都獲得充分授權，可以像靈活的小公司般自主行動，而不必事先向高層提計畫。當制定的決策需要其他單位買帳時，例如擬定新的行銷計畫或改變產品策略，他們不會把問題丟給上級處理，而會召開臨時會議，設法自行解決。諾宜斯喜歡開會，英特爾有很多會議室，任何人只要覺得有需要，都可以召開會議。開會時人人平等，每個人都可以挑戰現行做法。諾宜斯在會議中不是扮演老闆的角色，而是如牧師般循循善誘，引導屬下自行做出決定。沃爾夫的結論是：「他們不像一家公司，反倒像一間教會。」
諾宜斯很聰明，又懂得鼓舞人心，是偉大的領導人，卻不是卓越的經理人。「諾宜斯經營公司的原則是，假如你建議別人該怎麼做才對，他們應該夠聰明，聽得懂你的建議，而且會照做，」摩爾說：「因此毋須再操心後續問題。」摩爾承認自己也沒有好多少。
「我從來都不渴望行使權力或發號施令，換句話說，我倆的作風可能太像了。」
這樣的管理風格需要有人協助推動紀律。早在英特爾創立初期，葛洛夫還沒當上執行長前，他就已經協助公司建立管理制度。做事馬虎的員工必須為自己的過失負責，失敗者亦會嚐到苦果。一位工程師說：「如果礙事的人是他的媽媽，葛洛夫也會叫她走路。」另外一位同事則解釋，在諾宜斯領導的組織中必須如此。「諾宜斯一定要當好人，對他來說，受人喜愛是很重要的事。所以總得有人施展鐵腕扮黑臉。葛洛夫恰好善於此道。」
把管理藝術當電路學鑽研，鼓勵「建設性衝突」文化
圖說：Andy Grove 在他的辦公室（照片來源：Intel Free Press）
葛洛夫開始把管理的藝術當成電路學來鑽研。他後來寫的《10倍速時代》和《葛洛夫給經理人的第一課》等書，都非常暢銷。他並沒有試圖在諾宜斯打造的組織中，推行層級式的指揮系統，反而努力推動自動自發、聚焦明確、重視細節的文化，在諾宜斯鬆散而注重和諧的管理風格下，這些特質不會自動冒出來。葛洛夫開會時果決明快，不像過去在諾宜斯召集的會議中，大家知道諾宜斯耳根子軟，只要撐得夠久就很可能說服他。
葛洛夫之所以沒有變得有如暴君，是因為他熱情豪放，讓人很難不喜歡他。他笑的時候眼睛發亮，還有一種古靈精怪的獨特魅力。他的匈牙利口音和傻傻的笑容，讓他成為矽谷最有趣的工程師。葛洛夫當時試圖裝扮時髦，以迎合1970 年代初期奇怪的時尚風格，他那種科技怪傑移民特有的時髦裝扮，簡直可以做為美國喜劇綜藝節目《週六夜現場》的橋段。當時葛洛夫留著長長的鬢角，襯衫敞開，可以看到胸毛和在胸前晃蕩的金項鍊。但這些都無法掩蓋一個事實：葛洛夫是真正的工程師，他曾是開發金屬氧化物半導體電晶體的先驅，是現代微晶片發展的核心人物。
葛洛夫推行諾宜斯平等主義的作風，終其一生，他一直在開放式隔間中工作，而且樂此不疲，但他也添增了自己的印記—鼓勵「建設性衝突」的文化。他從來不裝腔作勢，但也絕不會放鬆警覺，掉以輕心。相對於諾宜斯溫文儒雅的親切作風，葛洛夫坦率直言，不說廢話。後來賈伯斯也採取相同的策略：絕對誠實、焦點明確、追求卓越。「葛洛夫是確保每班列車都會準時抵達的人，」鮑爾斯回憶說：「他是嚴格的監工。他對於你該做什麼、不該做什麼，有一套強烈看法，而且會直接告訴你。」
雖然三人作風不同，但諾宜斯、摩爾和葛洛夫有一個共通點：他們都有一個不容動搖的目標—必須讓創新、實驗和創業精神在英特爾蓬勃發展。葛洛夫的名言是：「成功帶來自滿，自滿孕育失敗，唯有偏執者存活。」諾宜斯和摩爾也許不夠偏執，但他們絕對不曾自滿。
圖說：五位前英特爾執行長中的四位：由左至右分別為 Gorden Moore、Craig Barrett、Andy Grove 和 Paul Otellini（照片來源：Intel Free Press）
