用大數據分析數位廣告，Criteo成為20年來第一家在美IPO的法國新創|數位時代 BusinessNext

用大數據分析數位廣告，Criteo成為20年來第一家在美IPO的法國新創

Criteo成立於2005年，並於2013年在美國納斯達克上市，是將近20年來第一家在美國納斯達克IPO的法國企業。每天要處理230TB容量資料的Criteo，是一家透過大數據資料分析提供數位廣告服務的技術公司，服務全球將近1萬家廣告主，2015年度營收達13.2億美元。對於法國人來說，Criteo不只是一家成功的跨國企業，更是許多法國創業者的精神指標。

圖說明
圖片截自：Cretio

每當我們在法國提起Criteo這家公司，我發現許多法國人的語氣總是充滿驕傲與崇拜，甚至有人用「這是一個美好的故事」來形容Criteo的成功。

從原本在2008年時只有20名員工的小公司，到如今超過2千名員工在世界各地；從一家原本在沙拉吧餐廳樓上的小小辦公室，到現在全球總共有27個分支、七座資料中心，最後在美國納斯達克公開上市（IPO）。這樣的創業故事，確實足夠激勵人心。

Criteo南歐區總經理西追．范德范奈特（Cedric Vandervynckt）甚至打趣表示，Criteo讓優秀的法國人才有機會到法國跨國企業工作，不必再為人作嫁。此番話，倒也顯現出Criteo某種程度滿足了法國人的民族榮譽感，也無怪乎Criteo能成為這一輩法國創業者心中的驕傲與指標。

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圖說：Criteo南歐區總經理西追．范德范奈特。運用大數據分析提供數位廣告技術的Criteo，短短十年內從一家小新創到成功在美國IPO的創業故事，是無數法國創業者心中的典範與楷模。

2005年，Criteo三名創辦人發現，用大數據分析平台做一套「數位內容推薦系統」，是個很好的點子，身為微軟（Microsoft）工程師的他們，便決定辭掉工作開始實現這個想法，當時他們還只能窩在沙拉吧餐廳的二樓辦公，坪數比一間主管級辦公室還要小。

這條路並不容易，他們花了整整三年才找到正確的商業模式，也就是B2B數位廣告平台，並開始賺錢；2009年，他們下定決心要成為一間巨型企業，其中一位創辦人便攜家帶眷到矽谷闖蕩，另外兩位則續留巴黎建立研發團隊；2011年Criteo開始在美國市場大展拳腳，兩年之後便成為20年來首家在納斯達克IPO的法國公司。

Criteo每一階段的融資，都可以看到他們在全球擴張的腳步。2006～2012年之間，Criteo總共募資了5,200萬美元。其中，種子輪及A輪投資人主要在法國，B輪主要在倫敦，C輪主要在美國，到了IPO上市前一年的D輪融資，則由軟銀（SoftBank）領投了3千萬美元。

提供數位廣告技術的公司這麼多，為什麼獨獨Criteo能成為一隻巨獸？范德范奈特指出，首先，Criteo在全球多處都有研究中心，最大的研究中心在巴黎，總共有400名工程師，這顯現出Criteo的大數據分析技術絕非浪得虛名，而是有強而有力的研發團隊在背後支撐；近五年才變得火熱的大數據、機器學習話題，Criteo的技術團隊更是已經耕耘了十年之久。

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圖說：動態實時廣告運作。圖片來自：Cretio

其次，Criteo透過大數據分析能更懂消費者的心理，進而在適當時機提供吸引人的廣告內容，增加消費者的點擊次數，產生收益。根據ComScore資料統計，Criteo每個月吸引12億上網人口點擊Criteo發布的廣告內容。

如今，Criteo已經在全球服務1萬名廣告主，主要客戶為旅遊、電商業者；並與4萬家提供廣告發布渠道的內容網站建立合作關係，每天要處理230TB容量的資料。

Criteo的故事，究竟能帶給法國創業者什麼樣的啟示？范德范奈特認為，建立正確的夥伴關係，對於Criteo能一路成長至今是相當重要的因素，他也建議年輕創業者，不要害怕與別人分享自己的點子，「有時候你必須分享，你才能找到對的人加入，成為你的夥伴。」

他進一步指出，新創公司必須靈活地修正公司商業模式與方向，不要一意孤行，也是很重要的一點，「如果你的商業模式過了九個月還是沒有成功，換！」雖然公司方向可以改變，但最重要的創業信念不能改變。Criteo最後花了三年時間，歷經無數次商業模式的轉換，最後終於找到可行的方向，讓一身大數據長才找到用武之地。

採訪最後，我問范德范奈特，同時擁有Google、微軟、Yahoo等大型企業多年工作經驗的他，在矽谷打滾這麼久，為什麼最後決定回到巴黎，加入Criteo？他說了非常多理由，產品好、公司好、技術好，最重要的，他是法國人，當然想加入這麼棒的法國公司，「Criteo真的很迷人。」語氣滿是驕傲。

Criteo

成立時間｜2005年
主要服務｜數位廣告技術
創辦人｜強-巴蒂斯特．魯道爾（Jean-Baptiste Rudelle）、弗蘭克樂．奧爾（Franck Le Ouay）、羅曼．尼克利（Romain Niccoli）
關鍵數字｜2015年總營收13.2億美元

攝影／郭涵羚

本文出自於：
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臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。