[鄭慶生]搞融資,別讓組織虛胖 !

2016.04.11 by
鄭慶生
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紅杉資本中國基金合夥人。專注於TMT相關的消費、內容、社交、媒體、醫療的投資。

當一家公司面對融資的時候,究竟應該只是單純作為一種資金來源,又或者應該視為組織發展的策略手段,引進破壞因數,在成長與風險之間取得平衡?

跟著自己投資的企業走過很長一段時間之後,我越能體會:融資常常是作為企業發展的破壞因素。被融資破壞的企業在VC投資中占有相當比例。能夠想像,提到這個話題,很容易聯想到企業家和投資人之間的種種故事,公司治理的各種題材。但實際上,在我的觀察中,融資對企業的破壞作用主要體現在組織的演進上。

在沒有外部資金的情況下,一個健康的組織架構是隨著利潤一點點累積起來的,人員都是一點點到位的,每位新進人員,就像一個有機體適應新零件一般,需要慢慢磨合。每次到位的人員也會小心翼翼地在能力、收入、職務職責和職業發展空間上找到平衡點。而任何一個規模的資源和資金投入都會被反覆衡量,的確這樣會喪失很多市場的機會,但是也有效的控制了風險,每用錯一個人走錯一步棋,糾正起來相對容易。更重要的是,在沒有外部融資的情況下,一個企業更加符合商業本質,因為它每一步都有非常明確的盈利目標。

一切都像是一個一點點長起來的有機生命體,它可能長得不好看,但是目的、方向、手段都很明確。正如古話說的那樣:「治大國若烹小鮮」,一個從10萬人民幣資金的企業發展到1千萬人民幣資金的企業,和一個從創業之初就是1千萬人民幣資金的企業,在整體企業格局上是根本不相同的。

若有外部資金,特別是大規模外部資金注入的情況下,企業家擴大規模的衝動會進一步被挑起來,很多企業會在「爭取有利時機,擴大市場占有率」的口號下,忍受虧損,突然膨脹。這樣的情況下,原有試錯式的累進發展機制被破壞了,企業的組織架構出現一種「虛胖」的狀態,一旦後續融資不能跟上,企業就面臨裁員。

在這種「虛胖」的狀態下,企業的組織架構是有別於有機發展企業的企業架構,在快速膨脹的模式下,企業的組織架構本身就是很寬鬆的,很多企業能力和資源都是平均分配在不同的部門和員工,而員工加入的目的也非常單一,就是進入快速發展的企業賺錢,並沒有長期發展的打算,一旦裁員出現,企業的能力和資源就會大幅度受損,就像做了切除手術後的病人。

好的融資鼓勵探索

不可否認的是,這種寬鬆式的融資方式和企業發展應當和宏觀的環境、所處的產業階段是配合在一起的。在純粹互聯網創業的時代,結合傳統商業的因素相對較少,更多是建立在不同層次與不同規模的流量平臺之上。

同時,歷史發展的階段也沒有達到線上線下結合的階段,於是融資便以一種寬容的姿態出現,好的融資應當是更加鼓勵創業者探索新的產品模式和商業模式。而電商時代和所謂「O2O」的時代到來後,基礎的流量平臺已經建構完畢,創業更加類似傳統行業的創業,這一時期的創業實際上是「傳統企業的互聯網化」,必須緊扣盈利的主要目標,融資的第一目標就是要短期實現盈利,而不是經由中長期的擴大虧損來做大市場。

在每一次融資中,過多的融資額在大概率事件下,帶來的一定是擴張衝動、尾大不掉和積重難返,真是到了屢試不爽的階段。如果一定要擴大融資額,那不妨把一部分錢作為風險儲備金,不要動,預算也不要做進去。

在第一輪融資的時候儘量少,哪怕是估值上吃虧,當然這樣也並不是白白犧牲,可以這樣的條件來換取融資的快速達成。這樣,企業健康發展的概率更大,反而更加可以大幅度提高後續融資的估值,回頭通盤計算的時候,大部分健康企業的估值反而是更高的。

畢竟,毛病都是吃出來的,沒有餓出來的。

圖片來源:StockSnap.io

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