音樂，可以是筆好生意！|數位時代 BusinessNext

七月泰國，正值溽暑，小雨過後，街頭難得飄來一絲涼風，座落在曼谷鬧區蘇卡維大道(SuKhumvit)上的歌萊美(GMM Grammy)大樓，相較門前車水馬龍，顯得三分慵懶。歌萊美總裁黃民輝從四十三樓住所走下來，比他平常上班時間還早了些，今天他將與旗下新銳樂團「Clash」，一起聆聽即將於九月發行的新專輯。
對台灣來講，「黃民輝」可能是個陌生的名字，但泰文發音叫「Paiboon」的他，早已是泰國家喻戶曉的娛樂產業創業家，除了打造全泰國最大的娛樂媒體集團之外，他經營的「GMM Grammy」本土流行音樂品牌市占率始終維持在八成以上，也是全球五大唱片公司亞洲市場版圖中的唯一缺口。雖然個人身價超過二百億泰銖(約一百六十億新台幣)，但他仍時刻不忘提醒自己的華僑身分，始終對華人世界抱持熱情。結縭已二十多年的妻子李玫，也來自台灣。猶如知名舞台劇、電影(國王與我)的場景，帶點英國紳士的優雅、法國藝術家從容的黃民輝，工作之暇，常習慣性地從四十二樓高的辦公室俯瞰曼谷市景，陽光從大片的落地窗透進，金粉般灑在各個角落，看著窗外，他笑著說：「你不覺得，曼谷很美嗎？」

成功關鍵一娛樂、媒體、通路三者通包

他與歌萊美偌大企業版圖的第一頁，確實是從台灣開始。一九八三年，身為曼谷廣告公司文案主管的黃民輝到台灣出差，計畫把台灣土產的「北海鱈魚香絲」引進泰國市場。某天，在會議結束後，黃民輝與幾位台灣好友相約小酌，途中不經意聽見唱片行播放著一首流行歌曲：「一樣的月光，一樣的照著新店溪……」，「真是首好聽的歌！」黃民輝回憶。台灣的朋友告訴他，這是一家新唱片公司推出的專輯，歌手叫蘇芮。回到泰國之後，他以廣告業的嗅覺做了初步市場調查，發現泰國沒有真正本土、專業的唱片公司，當時稱霸泰國流行音樂市場的，還是全球唱片五大體系之一的EMI，而本土企業多屬一些兼職發行、業績勉強餬口的小廠牌，黃民輝心中暗自盤算：「我不比他們差，應該可以一較長短。」
經過二年時間的籌備與練兵，他亦步亦趨地開始了音樂版圖的打樁過程。首先，由於音樂事業是一個完全倚賴創作者的工作，因此他誓言要找到專業領域中最傑出的人加入；其次，為了避免因循老調的娛樂圈文化，新公司在藝人的選擇上完全不用舊人，全部找新人；第三，黃民輝提前看出娛樂、媒體、通路三者彼此牽制的趨勢，新公司的組織集中於媒體資源整合，先以傳播公司的型態承攬電視節目，拍攝廣告與音樂錄影帶，最後則買下時段經營。當年的這個策略抉擇，如今看來正是歌萊美成為亞洲市場少數賺錢的娛樂產業關鍵。在創業伙伴、歌手、詞曲創作者「搏感情」的方式加入後，一九八三年耶誕節前夕，黃民輝正式以一百萬泰銖的資本額創立「GMM Grammy」，逐字逐句唱出歌萊美的泰國傳奇。

成功關鍵二全部內製不外發降低成本

二十年間，歌萊美發展成一年營業額超過七十億泰銖(約五十三億新台幣，超過台灣本土唱片公司總和)的超級集團，主要的策略轉折點，就是黃民輝不以美國音樂公司的「工作室主義」模式為範本，而自創出「經紀、行銷、通路、媒體」的通包本土模式。黃民輝分析，美國流行音樂工業多採各工作室的垂直分工模式，唱片公司出片好比「委外代工」，好處是能匯集各類專業音樂工作者的不同才華，加上市場規模大，再冷門的音樂也會有分眾市場。但黃民輝仔細思索後，卻發現讓美國公司成功的條件，泰國通通都沒有。泰國和台灣一樣，專職音樂工作者不多，甚至沒有真正科班出身的音樂作者，市場又小，因此為了集合能量，發揮最大綜效，黃民輝自嘲：「寧願笨一點，多花成本，把所有人都綁在公司。」因此歌萊美一創業，整個生產作業中就沒有一項假他人之手，由於完全掌握生產流程的各個環節，反而相對降低了生產成本。在音樂內容數位化之後，這種「內製內包」的作業模式，也避免了創意資產「外溢」的風險。
精準的行銷，再加上專業統包式的作業流程，歌萊美當年一出手就不同凡響。為了打響創業第一砲，當年的第一張唱片還特別挑選了一位身分為醫生的女歌手，黃民輝笑著說：「醫生的形象好，她為歌萊美奠定了不錯的品牌形象。」成立的第二年，歌萊美的業績就與當時掛頭牌的EMI不相上下，第三年開始，其他同業便望塵莫及
成立之初的歌萊美，二十多個員工擠在小小的辦公室中，如今員工人數已超過三千人，位於市中心的歌萊美大樓，已是為是曼谷的另一個地標。
在四十三層的豪華辦公大樓中，除了大小專業錄音室、彩排室、練團室、攝影棚之外，還包括五家廣播電台、五家雜誌社、一家電影公司以及一所專業學校。二十二樓的排練室，每月前往試鏡的新人超過二百人，這些都還是已通過初步篩選接獲試鏡通知的人選，若加計其他主動寄送試聽帶、毛遂自薦的新人，每年有超過萬人以上的歌手欲擠進歌萊美的窄門。

成功關鍵三掌握媒體不怕五大威脅

不過，所有故事的發展，絕對不會是一路順暢到底的單線情節，歌萊美在事業邁上軌道後，一如其他獨立音樂廠牌，免不了受到全球五大唱片的覬覦，想將其納入版圖。由於歌萊美同時代理華納(Warner)的產品，「可能幫它們賣得太好了，五大唱片開始積極與我們接觸，想買下我們，」黃民輝解釋，鑒於華納集團在當年成功以七億元左右的新台幣併購台灣飛碟唱片，五大自然希望能援引同樣模式，談個好價錢把歌萊美迎娶回家，但黃民輝搖搖手：「我出了五十億元泰銖的高價，要他們知難而退，他們聽了很生氣，威脅要把我旗下的歌手通通挖走。」但這些商業恫嚇，並沒有難倒黃民輝，因為歌萊美的「統包」經營模式，和台灣唱片公司完全不同，「我在想，媒體都掌握在我手中，你敢挖我的歌手，我的媒體就封殺你的歌手，」黃民輝笑著說。當時的歌萊美，旗下電台事業部同時掌握五家全國性廣播電台、七家地區性電台、五本雜誌以及製作至少十個以上全國性音樂節目，跨國唱片公司想突破歌萊美在媒體資源所布下的「天羅地網」，確實顯得以卵擊石。雖然談判破局，但即使到了今天，跨國唱片集團仍未完全放棄將歌萊美納入版圖的企圖。只是時隔多年，順利在曼谷股票市場上市的歌萊美，掛牌後市值一度飆漲至二百億元泰銖，價值老早就已超過當時開出的五十億泰銖。
但一路順風的歌萊美也有踢到鐵板的時候，巧合的是，這個事業挫折也發生在台灣。身為華僑的黃民輝強調，他喜歡聽華語歌，甚至連旗下歌手都偏好華人面孔。為了一圓進軍華語流行音樂市場夢想，他下定決心選擇從台灣出發。「不過，這卻是個很慘的故事，」黃民輝苦笑。一九九八年歌萊美在台灣初試啼聲，推出「中國娃娃」同名專輯，這個分別由華僑和泰國女孩組成的兩人組少女團體，以略帶「泰語腔」的國語，唱著「大錯特錯不要來，污辱我的美……」，一度成為當時年輕社群的口頭禪，並在台灣寫下超過二十萬張的銷售記錄，但因分公司主事者經營不善，接下來銷售成績直線下滑，面對進軍台灣失利，黃民輝淡淡地說：「我覺得有點可惜，就當作是我上輩子欠他們的吧！」

成功後下一步邁向亞洲最大娛樂集團

在公司股票上市後，曾短暫離開執行長位置，休息一段日子之後，二○○四年黃民輝又重新回朝，自嘲已懶了幾年的他，寶刀顯然未老，去年年度集團營收達六十七億泰銖，再創歷史新高。目前在泰國音樂市場已無競爭對手的歌萊美，只能和自己競爭，今年五月，歌萊美成立了「音樂遊樂場」(Big Playground)公司，打算把流行音樂的市場由主流大眾口味往周邊延伸，從Indi音樂(地下音樂)開始經營，這家公司由黃民輝自己擔任董事長，所有的經理都是二十幾歲的年輕人。
「I love my life!」黃民輝笑著說。黃民輝所感興趣的事業，都與生活息息相關，除了已坐擁唱片與媒體兩大事業集團外，黃民輝個人的投資還包括餐飲、SPA、養生食品以及渡假村等，隨著個人事業版圖的擴展，歌萊美四十三層大樓宛如一座音樂文化藝術工作者的殿堂，在曼谷，人人都以入歌萊美工作為榮，宛如台灣的台積電。二十多年後的今天，歌萊美已囊括泰國流行音樂市場七成以上市占率，它的下一步，是以成為亞洲最大的娛樂集團為目標，「We amplify life」(我們擴大生活)，歌萊美的企業宣言裡如是說。
傍晚時分，夕照抹上了歌萊美大樓，餘暉將偌大的「GMM」三個字映照地分外耀眼，無法像在泰國一樣用「統包」方式來登陸台灣、韓國、日本及中國的黃民輝，會怎麼出招他的國際化策略，全亞洲都在看！

歌萊美 GMM Grammy
執行長：黃民輝　成立日期：1983年12月　總部所在地：泰國曼谷股票上市交易所：泰國證交所（SET）　公司總市值：100.8億泰銖(約80億新台幣) 近年大事紀：1984發行首張專輯／1989跨足媒體事業成立A-Time媒體公司／2002旗下GMM Media於曼谷證交所上市／2003跨足電影市場，同年拍攝電影《人妖拳手》，成為柏林影展參展影片／2004分別與電影、電視、活動行銷公司策略聯盟，以成為亞洲最大內容供應王國為目標。

根據統計，臺灣能源98%仰賴進口，又因是島國電力不易跨國支援，提升能源自主及多元發展至為重要。同時為因應氣候變遷，全球正邁入節能減碳關鍵時刻，推動能源轉型、減少進口能源依賴，並帶動我國綠色科技及產業躍升已勢在必行。

看準全球淨零碳排的趨勢脈動，由工研院產業服務中心推動的「次世代產業新創淬鍊計畫」之綠色科技加速器，透過減碳輔導、實證場域驗證和國內外市場拓展，全方位賦能新創團隊。更借助產業業師與專家顧問的陪跑，促進新創與產業共創，不僅滿足企業客戶需求，更提升新創減碳解決方案的商業價值，成功躍上國際舞台，展現台灣新創的技術實力。

從源頭創造綠電，代表能源轉型的起點

在能源轉型的價值鏈中，「從源頭創造綠電」是一切的基礎。台灣再生能源發展目標明確，已設定2030年要達到30%的電力占比，除大型太陽能與離岸風電，分散式發電更是關鍵拼圖。而廣太綠能正是這個領域的創新先鋒。

廣太綠能：每度電碳排僅4克！用「管內發電」奇兵挑戰 4 個月碳中和

在大型綠能開發趨於飽和之際，廣太綠能創辦人陳昶宇帶領團隊，在「超低落差水力」領域開闢出一條高效賽道。其研發的「超微型水力發電機」利用現有污水管線水流位能發電，無需大興土木即可在花蓮水資源中心等場域穩定供電。數據顯示，其全生命週期每度電碳排僅4克，不到燃煤發電的1%，更優於風電與太陽能；且設備運作僅需4個月即可抵銷製造過程碳足跡，達成碳中和，展現極高的投資效益。

「技術雖好，但需要共通的數據語言。」陳昶宇指出，加入綠色科技加速器後，團隊透過ISO 14067產品碳足跡與LCA產品生命週期分析的輔導，成功將抽象環保效益轉化為國際標準的「減碳成績單」，解決與企業客戶溝通的痛點；此外，藉由加速器的人脈網絡與政府計畫背書，廣太綠能不僅成功對接大型企業，更大幅降低傳統產業採用新技術的信任門檻，為前進中東市場鋪路。展望未來，廣太綠能採「雙軌並進」策略。陳昶宇說，短期目標於明年完成10至20部機組建置；長期則攜手中原大學，利用GIS系統盤點全台潛在案場。廣太綠能計畫將商業模式從「賣設備」升級為「技術平台」，賦能合作夥伴成為開發商，共同在台灣綿密的水路網中挖掘綠色商機。

智慧管理能源，讓每一度電都用在刀口上

有了綠電，該如何「管好、用好」每一度電，也成為能源轉型的第二道關卡。從農漁業的智慧節能、企業的碳管理與綠電規劃，到傳統燃氣產業的IoT化，以下三家新創團隊正用數據分析與智慧化技術，重新定義能源管理的效率與韌性。

蘭芯系統：省電 50% 還能防災！打造「不斷電魚塭」讓台東白蝦變身低碳精品

當丹娜絲颱風重創中南部魚塭電力的時候，卻是實實在在的突顯了蘭芯系統「能源韌性」的價值。由於養殖業是高耗能產業，電費占總成本三到四成，但要節能就得同時兼顧智慧化與穩定性，因此針對養殖業的痛點，蘭芯開發「三合一智慧控制器」，整合節能、太陽能與儲能功能。平時透過AI自動調節馬達，經水試所驗證節電效益逾50% ；災時則靠儲能維持增氧機運作，成為農漁民最可靠的保險。目前已有近三百個場域導入，並通過農業部水試所節能驗證。

「加入加速器，讓我們從賣設備進階到賣價值。」蘭芯系統營運長石銘吉表示。在綠色科技加速器的輔導下，蘭芯將技術導入台東白蝦產業，攜手在地青農與蝦九鱻共同創辦人許美恩推動低碳養殖，使白蝦每公斤碳排從9.37降至6.6公斤CO₂e，展現節能轉型的具體成果。石銘吉強調，未來蘭芯將以台灣為試驗場，把智慧能源方案輸出至東南亞與非洲，並與學術單位合作開發AI監測與疾病預測技術。「我們希望從魚塭開始，讓能源韌性真正走進每一個農漁場域。」他說。

智電系統：用「軟體大腦」整合百家電池，搶攻表後儲能商機

企業建置儲能系統常陷兩難：為求相容只能接受單一大廠昂貴硬體，混用廠牌則面臨充放電不同步風險。智電系統專案工程師幸禹名表示，團隊看見痛點，不賣電池改賣跨品牌能源管理軟體，彷彿為系統裝上「通用大腦」。

這套系統符合台電及國際電力規範，除能精準調控異質電池組，更能分群管理賦予多元應用：協助企業在表後進行尖離峰套利、結合光電自發自用提升再生能源比例，或執行不超越調控與不斷電支援，將每一度電效益極大化。

「我們懂技術，但過去不懂讓數據說話。」幸禹名坦言，綠色科技加速器補足了商業拼圖。團隊學會對接SBTi等標準，將生硬的電壓頻率數據，轉化為永續報告書中的減碳指標，成功打動ESG客戶；更隨加速器遠赴杜拜，發現中東與北非對微電網的迫切需求。

展望未來，智電系統鎖定「表後儲能」市場，瞄準台灣用電大戶及高電力品質需求工廠。幸禹名期許將台灣累積的「軟硬整合」實力，複製到新興市場，成為企業邁向淨零的關鍵大腦，駕馭不穩定的綠電浪潮。

凌波股份有限公司：用IoT翻轉傳產，讓瓦斯配送效率倍增、碳排減半

「洗澡洗到一半沒熱水」是許多消費者的噩夢，更是傳統配送商人力調度難以優化的痛點。出身瓦斯世家的凌波執行長賴宗佑，決心用科技翻轉這個半世紀未變的傳統產業。凌波開發的 SaaS平台結合自主研發的IoT偵測器，將瓦斯配送從「被動接單」轉型為「計畫性配送」。透過雲端即時監控使用狀況，配送商能精準預測需求、優化路徑，不僅讓用戶享受不斷氣的無感服務，更協助業者大幅降低物流成本與無效里程。

「數位轉型雖有成效，但缺乏證明價值的共通語言。」賴宗佑指出，綠色科技加速器補足了關鍵的「量化」能力，協助將效率提升轉化為具體減碳數據。實測顯示，導入系統後的瓦斯行每日工時縮短 2 小時，甚至實現「週日休假」，直接證明ESG對營運的實質貢獻。目前凌波服務遍及全台20縣市、累積逾10萬筆數據，近兩年訂閱營收翻倍成長。展望未來，團隊將升級為「跨品項智慧物流網絡」，利用既有路徑疊加其他民生商品配送，並積極佈局東南亞市場，證明台灣傳產也能靠軟硬整合，在國際舞台走出低碳物流新路。

應用端節能創新，讓每個場域都能減碳

當能源管理到位後，如何在應用端進一步提升效率、降低碳排？從工廠空調、養殖場到智慧建築，有不少新創團隊正以「外掛式」、「非破壞性」的技術方案，讓節能不再需要大規模改造，而是能快速見效、無痛導入的務實選擇。

艾麥迦技術：免換機、直接效能提升，用「非接觸式黑科技」輕鬆讓 20 年老工廠空調系統無痛回春

對半導體與大型製造業而言，運作逾20年的冷凍空調系統往往是耗能怪獸，但汰換設備牽涉消防結構與停機成本，讓廠方進退兩難。艾麥迦技術執行長楊怡倩瞄準此「想省電卻不敢動」的痛點，提出輕鬆節電的主張。針對冷媒易因分子聚集導致系統耗弱的問題，團隊研發「非接觸式」技術，無須破管或停機，即可優化熱交換效率。這套彷彿「穿著西裝改衣服」的黑科技，讓艾麥迦敢於簽署績效保證，多數客戶能在3年內回本，投資效益極高。

「我們不只做技術，更要建構生態系。」楊怡倩指出，透過綠色科技加速器，團隊獲得ESCO 公協會與驗證單位的專業輔導，強化商業模式的可信度，看見海內外市場對電力與節能的剛性需求。在加速器激盪下，艾麥迦確立「雙軌並進」策略：80%量能持續深耕大型工廠，複製成功經驗；20%則進軍連鎖店鋪與中小企業。面對分散的小型市場，楊怡倩計畫整合室內設計師、水電行等在地「粽子頭」，將節能技術植入日常維修服務中。從晶圓廠巨型主機到街邊店冷氣，艾麥迦企圖打造大小通吃的節能網，證明輕鬆節能就是一門好生意。

日東科技：推「漁電韌性」解決方案，AI智慧養殖讓魚塭變身綠能微電網

在極端氣候下，傳統漁電共生往往面臨「發電賣台電、養殖卻缺電」的矛盾。日東科技創辦人黃國良以自身歷經風災、魚塭停電長達13天的慘痛經驗出發，重新定義智慧養殖。他堅持不單賣設備，而是推動「整場輸出」的微電網解決方案。其核心武器是獨家研發的「造流機」，僅需90瓦電力即可驅動800噸水體，一台抵8台傳統水車，實測節能效率逾90%，電費從每月上萬元驟降至300元。省下的電力結合風光綠能與儲能系統不僅實現「自發自用」，更讓案場具備強大的「電網韌性」，在災難來臨時仍能維持運作。

「過去我們只知道省電，現在我們知道每一度電、每一顆牡蠣背後的碳價值。」黃國良指出，加入綠色科技加速器後，工研院顧問協助團隊將養殖經驗數據化。例如，證實透過「生物鏈養殖法」混養的牡蠣，每噸殼可固碳435公斤，讓日東不僅賣魚、賣電，更能賣「碳權」，建構出可量化的負碳商業模式。展望未來，日東科技鎖定兩大戰場，黃國良說在台灣，計畫建立示範場域，證明「自發自用、餘電轉供」才是解決電網不穩的最佳解；在海外，則積極佈局馬來西亞、印尼等電力基礎設施不足的離島，將這套能同時解決糧食短缺與電力缺口的「台灣經驗」整場輸出，搶攻國際綠色經濟版圖。

翱翔智慧：以AI與數據為電梯產業開啟下一個十年

面對全台電梯年增萬部、維修人力卻跟不上的結構性危機，翱翔智慧執行長張竣貿決定用AI 為產業數位升級。團隊開發通用的「外掛式」智慧方案，不需汰換整部電梯，即可透過嵌入式系統收集數據。這套「AI 數據腦」能精準優化調度，實測傳統大樓即便在春節人流暴增63%的壓力下，仍讓各樓層等候時間縮短6%至60%，大幅提升運作效率。

除了解決載人效率，翱翔智慧更推出「深度機器人乘梯整合」，解決醫院與飯店導入機器人時的跨樓層痛點。透過讓電梯與機器人「對話」，系統能判斷優先順序並自動叫梯，協助送餐、送藥機器人真正實現全棟自動化服務。「過去電梯產業封閉，現在我們用減碳語言打開對話。」張竣貿表示，加入綠色科技加速器後，團隊將效率優化轉譯為國際通用的ESG價值，成功打動原廠與業主。展望未來，翱翔智慧將這套軟硬整合方案推向新加坡等海外市場，致力讓每一部電梯都成為智慧城市的數據節點，驅動建築邁向高效永續。

在全球2050淨零碳排的浪潮下，台灣能源轉型正進入關鍵十年。節能省電的優化已不再是未來的承諾，而是台灣能源轉型新創正在為產業交出的成績單。這七家新創團隊的解決方案涵蓋能源生產、管理、應用的完整價值鏈，他們不僅在技術上創新，更在商業模式上突破，證明能源轉型不是成本，而是可獲利、可複製、可規模化的商機。綠色科技加速器也將持續建立新創與產業共創解決方案平台，助攻中小企業淨零減排共創雙贏局面。