一流CEO都在做的事：努力讓部屬取得成功|數位時代 BusinessNext

吉納‧羅伯茲（Gene Roberts）堪稱美國新聞界的一代傳奇人物。他擔任《費城詢問報》（Philadelphia Inquirer）總編輯的 18 年間，帶領原本士氣低落、銷量低迷的報社，走出日後廣為眾人稱道的「黃金時代」：他改變管理方式，吸引《華爾街日報》（Wall Street Journal）、《華盛頓郵報》（Washington Post）等優秀同業投奔旗下，並逐漸以調查報導打開知名度，拿下流通量第一的位置，甚至累積 17 座普立茲獎，奠定《費城詢問報》的專業地位。

圖說明
圖說：美國新聞界人物吉納‧羅伯茲（Gene Roberts）。照片擷取自：YouTube

同時，羅伯茲也培養出一群極為出色的新聞人員，包含 1/3 業界50 大領導者，有《洛杉磯時報》（Los Angeles Times）和《巴爾的摩太陽報》（Baltimore Sun）的總編輯、美國國家圖書獎得主、暢銷書作家，還有無數位任職於頂尖媒體的調查記者，在全美各地發光發熱。

美國達特茅斯學院塔克商學院（Tuck School of Business at Dartmouth College）管理學講座教授席尼‧芬克斯坦（Sydney Finkelstein）耗時 10 年完成 200 場採訪後發現，每個產業中，都存在著像羅伯茲這樣的領導者，他們不只造就高績效組織，更成就身旁的同儕或部屬，進而改變整個產業。

芬克斯坦把這群領導者稱為「超級老闆」（superboss），包括名廚愛麗絲‧沃特斯（Alice Waters）、美式足球教練比爾‧沃許（Bill Walsh）、時尚大師羅夫‧勞倫（Ralph Lauren）、甲骨文前CEO賴瑞‧艾利森（Larry Ellison）等人。

培育人才不只是工作任務，而是領導者的責任

他們雖然來自不同成長背景，擁有不同性格與思維，背後卻有一個共同點：把成功建立在他人成功之上。他們用心發掘未來看好的新人、激發最大工作潛能，幫助提升自我能力，成為可獨當一面的領導人才，為組織培養出源源不絕的前進動力，與現今許多苦於「找不到人」的企業形成強烈對比。以下這 3 個方法，成就了超級老闆與眾不同之處：

1.建立師徒般的關係

在傳統師徒制的時代裡，人們想要習得專業能力，唯有拜師學藝一途。透過長時間的近身觀察與揣摩，熟練一切所需能力，同時培養出深厚情誼。

隨著企業組織發展愈具規模，職場的學習機制也愈臻完善。工作者可以藉由小組課程、遠距平台等方式學會工作方法，卻也因為少了與人互動的機會，而學不到人際溝通、談判領導等影響成功的關鍵軟性技能。

超級老闆試圖建立如師徒制一般的關係。他們將培育員工視為己任，而非工作上的任務，比起一般領導者，他們更願意花時間用面對面的相處，彌補職場學習機制的不足，讓部屬更完整獲得所需的能力。

卡夫食品（Kraft Foods）傳奇 CEO 麥可‧麥爾斯（Michael Miles）堅持不管行程再忙碌，每天早上一定要花一個鐘頭與一位同事長聊，並隨時敞開辦公室大門，歡迎任何人停下腳步與他討論問題。

部屬們聊起醫療業巨擘美國醫院公司（HCA）創辦人湯米‧傅利斯特（Tommy Frist）時，則對他零距離的親和態度感到印象深刻，「只要我們有事相求，他一定會立刻捲起袖子跟我們一起做，幫助我們度過難關。」

2.善用同儕競合力量

超級老闆會刻意讓團隊處在「競合」的狀態中，既能相互競爭、激發出彼此最好的表現，也能互相合作無間，用深厚默契成就高效團隊。因為他們認為，合作與競爭不僅不衝突，還能相輔相成，加速員工成長。正如同「披頭四」（The Beatles）樂團的保羅‧麥卡尼（Paul McCartney）談及約翰‧藍儂（John Lennon）一樣，「如果我做得很好，他會想要表現得更好，這就是我們成功的方式。」

為了充分利用同儕間的影響力，超級老闆會想盡辦法簡化科層組織並減少專屬停車位等主管特權，因為他們認為「層級」會讓員工無法被一視同仁，「特權」則變相強調從屬間的不同，在在都有害團隊合作。

3.與前員工維持好交情

站在組織管理者的角度，沒有領導人會樂見優秀的部下離開自己。但是，超級老闆卻認為，人與人的關係不該僅限於工作上共事的時候，而該拉長到整個職涯、甚至整個人生來思考。

因此，他們把「離職」這件事，視為人才成長必經的過程，不會在員工求去時質疑對方的忠誠度、也不會費盡心思留人。就算與對方促膝長聊，也只是想關心他未來走向，甚至幫忙介紹新工作，動用自己的人脈為準前員工鋪好下一步職涯階梯。

不同於有些領導者見不得離職員工獲得成功，超級老闆也非常樂意分享夥伴們的榮耀。沃特斯的一位高徒離開餐廳後，成為電視名廚與暢銷作家，沃特斯不僅幫忙寫序、替對方站台，還邀請他擔任客座主廚，讓這位徒弟銘感於心，一有機會就公開感謝這位前老闆，並成為沃特斯餐廳最忠實的顧客。

超級老闆深信，員工會因為各種原因離開，但卻不會從此缺席彼此的人生。好好地與部屬說再見，不僅能保有一段好的人際關係，離職員工也會成為領導者或組織在業界的人脈，成為未來無形的資產。

延伸閱讀 / 這種領導者，部屬才願意追隨！8張圖看懂好主管該扮演的角色

參考資料 / 《超級老闆：卓越領導人如何掌握人才流動》（暫譯，英文書名為《Superbosses : How Exceptional Leaders Master the Flow of Talent》。）

圖片來源 / Sebastiaan ter Burg via flickr, CC licensed

本文授權轉載自：經理人月刊

臺灣籌資環境迎來雙向開放新時代！金管會推動亞洲創新籌資平臺，從制度開放到信任重建的創新實驗

亞洲創新籌資平臺正式啟動，透過法規鬆綁、產業聚焦與整合服務，打造更友善的籌資環境，吸引國內外創新企業進入資本市場，為臺灣新創生態注入加速成長新動能。

制度鬆綁、產業聚焦、整合服務，以新架構為創新開路

「這次改革展現的決心和行動力，真的很令人佩服。」陳素蘭說。從今年初的創新板2.0到如今的亞洲創新籌資平臺啟動，不到一年的時間，臺灣的資本市場已完成制度再升級的腳步。

她認為，這反映出臺灣在「亞洲資產管理中心」政策下的一股新決心，已不再只是守成而是學會擁抱創新。「過去我們總覺得資本市場很保守、怕風險，但現在證交所和櫃買中心聯手改革，代表他們真的看到新經濟的潛力，也準備好迎接更大的挑戰。」陳素蘭以自身的角度觀察到，這樣的制度開放，其實也是種社會文化的變化，意味著政府願意冒風險，市場才有機會長大，不只是法規鬆綁，更是種思維轉向，能從保護市場變成陪著創新一起成長。

根據陳素蘭的觀察，亞洲創新籌資平臺這次改革的核心精神，是把資本市場導向創新，成為新經濟發展的推進器。她指出，這次的改革聚焦在三個主要方向，這不只是一次制度升級，更像是「結構性開放」：

聚焦重點產業，鎖定半導體、人工智慧、綠能、生醫、資安、航太等新經濟領域，以集中資本與政策資源，她認為這種作法讓資源能被更有效利用，也讓政策更務實。

法規鬆綁，這包括調整創新企業與外國公司在臺上市條件，如縮短保薦期間、簡化內控審查，並開放非陸港澳企業以更彈性的規範掛牌。她認為這代表政府願意冒風險，市場才有機會成長，是從保護市場變成陪著創新一起成長的思維轉向。

整合服務，成立「資本市場服務團」與「單一服務窗口」，由證交所與櫃買中心共同提供輔導。她最有感於這項創舉，因為它有助於解決新創最怕的「資訊不對稱」問題。有了單一窗口，企業不會再迷路，投資人也更容易理解市場，是「重新建立信任的開始」。

陳素蘭也強調這次改革最大的突破在於「雙向開放」，從以往較著重讓新創「走出去」，轉變成讓「世界走進來」，當更多國際創新公司選擇臺灣作為籌資基地，不僅能帶動資金流動，更能促進學習與合作。

讓台灣從籌資市場，走向亞洲創新的連結樞紐

長期觀察創業生態的陳素蘭也提醒創業者，進入資本市場不只是募資，更是品牌與信任的挑戰。「上市應該是永續發展的起點，而不是終點。能被市場檢驗，是企業成長的另一種保護。」她說。

談到臺灣新創的未來，陳素蘭再次提起她長期倡議的「品牌、信任、資本」三支點理論。她認為，這次制度改革正是三者開始匯聚的時刻。當法規鬆綁與轉板機制逐步成熟，資本的流動性得以被釋放；當資訊揭露與公司治理更加透明，信任就有了根基；而當企業願意在公開市場中接受檢驗，品牌本身便成為最有力的背書。「當企業能在透明的市場中持續成長，品牌就會變成信任的代名詞，而信任又會吸引更多資本，這就是正向循環的開始。」陳素蘭說。她相信，唯有這三個支點相互強化，創新企業的價值才能被看見，整個生態系也才能真正形成健康的長期動能。

展望未來，她希望臺灣不只是一個籌資市場，更成為亞洲創新資本的「中介者」。「我們既擁有堅實的科技產業，也有成熟的資本市場。若能持續深化制度與國際鏈結，臺灣完全有條件成為亞洲創新企業的試金石。」創新不是口號，而是場社會共識的累積。陳素蘭表示，亞洲創新籌資平臺的成功，關鍵在於我們是否願意一起相信，創新的價值值得被投資。