一流CEO都在做的事:努力讓部屬取得成功
一流CEO都在做的事:努力讓部屬取得成功

吉納‧羅伯茲(Gene Roberts)堪稱美國新聞界的一代傳奇人物。他擔任《費城詢問報》(Philadelphia Inquirer)總編輯的 18 年間,帶領原本士氣低落、銷量低迷的報社,走出日後廣為眾人稱道的「黃金時代」:他改變管理方式,吸引《華爾街日報》(Wall Street Journal)、《華盛頓郵報》(Washington Post)等優秀同業投奔旗下,並逐漸以調查報導打開知名度,拿下流通量第一的位置,甚至累積 17 座普立茲獎,奠定《費城詢問報》的專業地位。

圖說明
圖說:美國新聞界人物吉納‧羅伯茲(Gene Roberts)。照片擷取自:YouTube

同時,羅伯茲也培養出一群極為出色的新聞人員,包含 1/3 業界50 大領導者,有《洛杉磯時報》(Los Angeles Times)和《巴爾的摩太陽報》(Baltimore Sun)的總編輯、美國國家圖書獎得主、暢銷書作家,還有無數位任職於頂尖媒體的調查記者,在全美各地發光發熱。

美國達特茅斯學院塔克商學院(Tuck School of Business at Dartmouth College)管理學講座教授席尼‧芬克斯坦(Sydney Finkelstein)耗時 10 年完成 200 場採訪後發現,每個產業中,都存在著像羅伯茲這樣的領導者,他們不只造就高績效組織,更成就身旁的同儕或部屬,進而改變整個產業。

芬克斯坦把這群領導者稱為「超級老闆」(superboss),包括名廚愛麗絲‧沃特斯(Alice Waters)、美式足球教練比爾‧沃許(Bill Walsh)、時尚大師羅夫‧勞倫(Ralph Lauren)、甲骨文前CEO賴瑞‧艾利森(Larry Ellison)等人。

培育人才不只是工作任務,而是領導者的責任

他們雖然來自不同成長背景,擁有不同性格與思維,背後卻有一個共同點:把成功建立在他人成功之上。他們用心發掘未來看好的新人、激發最大工作潛能,幫助提升自我能力,成為可獨當一面的領導人才,為組織培養出源源不絕的前進動力,與現今許多苦於「找不到人」的企業形成強烈對比。以下這 3 個方法,成就了超級老闆與眾不同之處:

1.建立師徒般的關係

在傳統師徒制的時代裡,人們想要習得專業能力,唯有拜師學藝一途。透過長時間的近身觀察與揣摩,熟練一切所需能力,同時培養出深厚情誼。

隨著企業組織發展愈具規模,職場的學習機制也愈臻完善。工作者可以藉由小組課程、遠距平台等方式學會工作方法,卻也因為少了與人互動的機會,而學不到人際溝通、談判領導等影響成功的關鍵軟性技能。

超級老闆試圖建立如師徒制一般的關係。他們將培育員工視為己任,而非工作上的任務,比起一般領導者,他們更願意花時間用面對面的相處,彌補職場學習機制的不足,讓部屬更完整獲得所需的能力。

卡夫食品(Kraft Foods)傳奇 CEO 麥可‧麥爾斯(Michael Miles)堅持不管行程再忙碌,每天早上一定要花一個鐘頭與一位同事長聊,並隨時敞開辦公室大門,歡迎任何人停下腳步與他討論問題。

部屬們聊起醫療業巨擘美國醫院公司(HCA)創辦人湯米‧傅利斯特(Tommy Frist)時,則對他零距離的親和態度感到印象深刻,「只要我們有事相求,他一定會立刻捲起袖子跟我們一起做,幫助我們度過難關。」

2.善用同儕競合力量

超級老闆會刻意讓團隊處在「競合」的狀態中,既能相互競爭、激發出彼此最好的表現,也能互相合作無間,用深厚默契成就高效團隊。因為他們認為,合作與競爭不僅不衝突,還能相輔相成,加速員工成長。正如同「披頭四」(The Beatles)樂團的保羅‧麥卡尼(Paul McCartney)談及約翰‧藍儂(John Lennon)一樣,「如果我做得很好,他會想要表現得更好,這就是我們成功的方式。」

為了充分利用同儕間的影響力,超級老闆會想盡辦法簡化科層組織並減少專屬停車位等主管特權,因為他們認為「層級」會讓員工無法被一視同仁,「特權」則變相強調從屬間的不同,在在都有害團隊合作。

3.與前員工維持好交情

站在組織管理者的角度,沒有領導人會樂見優秀的部下離開自己。但是,超級老闆卻認為,人與人的關係不該僅限於工作上共事的時候,而該拉長到整個職涯、甚至整個人生來思考。

因此,他們把「離職」這件事,視為人才成長必經的過程,不會在員工求去時質疑對方的忠誠度、也不會費盡心思留人。就算與對方促膝長聊,也只是想關心他未來走向,甚至幫忙介紹新工作,動用自己的人脈為準前員工鋪好下一步職涯階梯。

不同於有些領導者見不得離職員工獲得成功,超級老闆也非常樂意分享夥伴們的榮耀。沃特斯的一位高徒離開餐廳後,成為電視名廚與暢銷作家,沃特斯不僅幫忙寫序、替對方站台,還邀請他擔任客座主廚,讓這位徒弟銘感於心,一有機會就公開感謝這位前老闆,並成為沃特斯餐廳最忠實的顧客。

超級老闆深信,員工會因為各種原因離開,但卻不會從此缺席彼此的人生。好好地與部屬說再見,不僅能保有一段好的人際關係,離職員工也會成為領導者或組織在業界的人脈,成為未來無形的資產。

延伸閱讀 / 這種領導者,部屬才願意追隨!8張圖看懂好主管該扮演的角色

參考資料 / 《超級老闆:卓越領導人如何掌握人才流動》(暫譯,英文書名為《Superbosses : How Exceptional Leaders Master the Flow of Talent》。)

圖片來源 / Sebastiaan ter Burg via flickr, CC licensed

本文授權轉載自:經理人月刊

關鍵字: #人才
往下滑看下一篇文章
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

3F0A2811.JPG
居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

3F0A2745.JPG
居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

3F0A2691.JPG
居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

3F0A2660.JPG
鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

登入數位時代會員

開啟專屬自己的主題內容,

每日推播重點文章

閱讀會員專屬文章

請先登入數位時代會員

看更多獨享內容

請先登入數位時代會員

開啟收藏文章功能,

請先登入數位時代會員

開啟訂閱文章分類功能,

請先登入數位時代會員

我還不是會員, 註冊去!
追蹤我們
電商終局戰
© 2025 Business Next Media Corp. All Rights Reserved. 本網站內容未經允許,不得轉載。
106 台北市大安區光復南路102號9樓