裕隆的成功經驗，GM都用得到|數位時代 BusinessNext

裕隆集團新成立的裕通汽車公司，未來將要挑起別克(Buick)的國產化重責大任，現在更重要的是重新定位和行銷凱迪拉克(Cadillac)、歐寶(Opel)和別克三大品牌，在複雜的汽車銷售市場上，這堪稱是難得一見的大工程。裕通汽車希望透過三大品牌的差異化定位，讓整個裕隆集團在日產與三菱之外，很快就會擁有第三個站上台灣市場前五大的車廠。

Q:裕隆汽車過去跟美國車沒什麼關係，消費者也很難把裕隆跟美國車聯想在一起，現在為什麼要選擇賣GM的車？
A:GM當年結束與國產汽車合作之後，一直以外商的身份在台灣經營，長期以來受到許多限制，在通路與行銷上都難發揮；相對地，裕隆做為本土廠商，剛好也走到需要多角化經營的階段，而且在地的生產與行銷資源，剛好可以補GM在台灣的不足，所以這個合作就這麼水到渠成，這是很自然的結果。

與裕隆共用後台資源

Q:行銷GM的車會不會影響到裕隆自己的產品市場？你認為GM未來的銷售量大概是多少？
A:我不擔心新產品會打到裕隆自己本身的產品，就像當年林信義先生掌管中華三菱，準備著手進軍中型房車市場，整個計畫到了吳舜文董事長那邊，也曾被類似的問題質問，當時三菱主要將目標設定在迎戰豐田、福特等競爭品牌。事後也證明，這樣的方向更有機會將市場規模做大，否則你一樣要面對眾多競爭對手的侵略，可能更得不償失。在這個前提下，凱迪拉克的目標是設定在與雙B、Lexus同級車的市場，下半年預計銷售二百五十輛，下一階段計畫是要追上這些品牌。未來國產化的別克，希望用五年的時間把GM推入台灣車壇的前五大，也就是年銷售量約在三、四萬輛左右規模。

Q:GM旗下三個品牌：凱迪拉克、別克與歐寶，定位各自不同，甚至歐寶還是歐洲車而非美國車，這樣的產品差異會不會在行銷上造成困擾？
A:其實一點都不會。一來這三個品牌會陸續發表，包括七月啟動的凱迪拉克，它是豪華高價美國車的代表品牌，而下半年接著啟動的歐寶，則是動感的歐洲中價位進口車，至於預計明年下半年推出的別克，則是國產化的平價車款。三個品牌產品的取向完全不同，雖然它們背後的經銷商系統相同，但僅是共用行政管理資源，其他包括服務系統等，都會清楚進行差異化區隔，不會造成混淆。

轉換消費者的品牌認知

Q:過去GM這三個品牌在台灣雖然有知名度，但給人的個性印象卻不強。裕通自己又如何評估呢？
A:的確有這個問題。我們先前做了完整的市場調查，發現台灣消費者對GM這三個品牌都有些印象，問題在於有些是負面。例如凱迪拉克，大家都認為它的豪華氣派更勝朋馳(M-Benz)，但產品印象卻停留在早期黑頭車階段，覺得它是爺爺那個時代的產品。但實際上，凱迪拉克產品概念已經全部換新，在美國是積極進取、有冒險精神的品牌。而歐寶的產品在過去一、兩年間也已完全換新，充滿科技與未來感的造型，日後我們將以年輕、個性做為主軸。至於別克，未來將走國產化路線，主攻排氣量一．六、一．八升的國產中型房車市場。

Q:自從七月十四日嚴凱泰執行長為凱迪拉克站台，加上電視廣告的操作，這對品牌有幫助嗎？你們一開始就設定要跟雙B、Lexus對打的目標，會不會給自己太大的壓力？
A:看這問題，應該要再往前一步探討：「高級車市場賣的是什麼？」豪華的產品當然是基本要素，但當大家的產品力都在同一等級時，「什麼才是勝出的關鍵？」在台灣這個豪華車高度競爭的市場上，提供最好的服務，才是競爭力的重要關鍵。我們提出二十四小時「行動隨扈」與「行動秘書」的服務概念，前者是從嚴凱泰執行長身上得到的靈感，車主只要透過一個按鈕，就可聯繫特約保全公司，立即幫忙解決任何隱私和安全性威脅；「行動秘書」則是與裕隆的「TOBE」數位服務系統結合，提供各種即時的資訊化服務，而這些優勢都是目前超越競爭對手的內容，所以中長期來看，我們有信心慢慢爭取消費者認同。

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。