李鍚華(明基電通總經理兼營運長)：
激烈爭辯，做成共識，全力執行！ 併購西門子手機部門後，明基的手中多了核心技術與研發人才的籌碼，然而接下來組織整合的速度，才是這項合併案能否成功的最大關鍵。

八○年代末期，我曾被宏碁派到美國東部康乃迪克州負責一家合資公司業務，當時合作對象是美國一家歷史超過一百年的打字機公司，這家公司想要透過轉型，來應變個人電腦微處理器的發展，但最後它還是以失敗收場，我眼睜睜看著一家百年企業垮台，這讓我感觸很深，那就是：轉型的決心如果不夠，再悠久的企業也無法存活。這種時間的壓迫感，其實一直存在於明基的管理團隊，讓我們自始至終都勇於擁抱轉型。
明基要走上國際化，成為一家經營全球市場的企業，最重要的元素就是人才。有人好辦事，不管是對技術或品牌來說，都是一樣。西門子是一家按部就班的公司，百年來吸引德國當地一流人才，如今和BenQ合併，將受到一番衝擊，調整無法避免，衝突也到處都有，但不可能因為有人可能調不過來，就說要放棄。合併案過程中，我們內部也經過了激烈的爭辯，但是一旦做成了共識，一定全力執行，併購西門子，就是代表明基國際化的決心，全體明基員工都必須接受這個轉變。

用速度衝出全球品牌

在產業發展策略上，我們定位自己是一家「有技術的製造公司」，因此在明基發展過程中如果少了關鍵技術，最後一定長不大，對於一家科技公司來說，這就是「核心專利」。這次併購西門子，讓我們在這個定位上又向前邁進一大步，讓我們可以長得更高更壯，產品的技術力也更強。 經營企業就像春夏秋冬四季輪替，有好時節也有壞天氣，最嚴酷的天氣，正好展現每個人不同的抗壓能力和價值觀。過去明基在走向品牌、發展手機的路上，也曾遭遇挑戰和挫折，既使現在產業「四季」寒暑變化愈來愈快，但這是再一次展現明基速度的關鍵時刻，在國際化競爭的大浪潮下，不但要做到「今日事，今日畢」，更要做到「今日事，昨日就應該做好」。 因此，我們把合併後組織整合的「速度」，定義成這次合併案能不能成功的領先指標，管理層有了共識之後，執行落實和文化融合的速度要快。過去，明基最大的優點之一就是「速度」，這種速度還是來自於完成目標的決心，而負責明基營運多年，我深深了解「和K.Y.共事這麼多年，最重要的原因之一，是K.Y.直來直往的個性，不用去猜他心裡想什麼，也不用去懷疑他的決心，要做真的還是假的，懷疑愈多，執行過程愈打折扣」，從這個角度來看併購案，更代表明基勇往品牌之路的決心，我們絕不是走回頭路的企業。

財務策略 游克用(明基集團財務長)：
由「省錢來賺錢」， 學習「花錢來賺錢」 經過一番完整的財務分析，明基對併購西門子後的前景充滿信心，未來不再是靠錙銖必較的ODM方式來賺錢，轉而走品牌路線，學習用花錢來賺錢。

第一次得知這個併購機會時，我還是先用「財務人」一貫的保守審慎態度來看數字，除了擔心西門子的虧損會把明基帶到危險邊緣，也擔心公司市值往下掉，股東權益會受傷害。我特別找了五位擁有資深產業經驗的財務專家，一起來檢視西門子手機部門的財務報表，主要是分析它們的材料成本與平均產品單價，繼而和我們自己的成本結構做比較，來找出它們虧損的主要原因。
經過分析之後，我們對於併購的態度也轉趨為積極。除了「成本結構」讓我們覺得「大有可為」之外，我們還比較了諾基亞和摩托羅拉的帳面數字，發現西門子產品的「平均產品單價」整整比諾基亞少了二○％！這當然是西門子虧損的主因之一，但反過來看——這不就也是我們行銷部門的機會嗎？看完報表，我們財務部門便不那麼排斥這個併購案，因為如果營收增加一倍，而成本只增加一點，我們很快就能把虧損打平，甚至獲利，股東報酬率就能持續改善，這也是我們現在最大的目標。

手機市場仍然大有可為

對明基而言，另一個更重要的商業策略考量是：手機仍是一個很好的產業！從數字來看，不但毛利率比PC高，淨利率也可達到兩位數，併購西門子手機，可比聯想併IBM的PC有意思多了。PC換機率大約是三年一次，全球總體市場也才一億三千萬台。但是手機換機率是以一年為週期，而且全球市場大概有五億多支，這裡面有很多的機會，不會像聯想併大四倍的IBM那麼吃力，K.Y.(李焜耀)不是說嗎？「有四成的機會就冒險了！」更何況我們有一半的機會。
眼前最大的挑戰，還是大家心態調整的問題，也就是如何從過去ODM的製造公司，真正成為一個「品牌」的公司。併購西門子手機後，我們未來的品牌產品將占營收六○％以上，我們也被迫一定要從「Make Money By Saving Money」(從省錢中賺錢)的能力，升級或加上「Make Money By Spending Money」(從花錢中賺錢)的能力，這是明基繼續茁壯成長的關鍵。
一個全球科技品牌，是用各種條件「堆疊」出來的，這些條件包括了技術水準、營收規模、相當人數的國際化人才等，其實K.Y.這幾年來做的努力，就是在「最短的時間」內把這些條件堆起來，讓台灣公司也能夠打造出一個具有競爭力的全球品牌。現在明基一下子多了六千位德國一流的人才，節省了培養人才的時間和功夫，我們唯一要做的，就是最快速地調整自己成為這家新全球企業的一份子。

品牌工程 王文璨(明基電通資深副總裁兼行銷總監)：
打造中、德合作的 「母以子貴」 明基未來五年的方針很明確，先是要集中火力，講究研發與行銷的經濟效益，接著再以BenQ-Siemens這個新品牌來拉抬整體品牌價值。

德國公司的品牌管理特色，其實光看他們踢足球就知道，組織戰井然有序，都是一群人一起攻到前場或一群人一起退回後場，攻防之間誰該在什麼位置，都定義得清清楚楚，不會像南美洲的球隊在比賽時，一個後衛突然衝出來變成前鋒，每個球員看到球，先跑了再說。德國人就是講究團進團出，這種系統戰精神築起的穩定實力，讓他們在世界盃的成績上獨步歐洲，比英國、義大利、西班牙成績還要好。
雖然西門子的手機部門有著保守穩重形象，但過去五年它也一直想做些大膽策略，否則不會推出「Xelbri」副品牌系列手機，這是它們想要加速年輕化的策略，也是近年歐洲幾個老品牌最重要的課題，不能再固守原來的消費層。但不幸的是，就西門子手機部門來說，「Xelbri」看起來和其他的前衛品牌差異不大，並沒有把西門子某些獨特元素融合進去，但這種「多元融合」的能力，我們明基則有很好的經驗，因為明基誕生的品牌意義，正是這種科技理性與愉悅感性的結合。

專注經濟效益與品牌價值

未來五年明基的全球品牌管理，將進入「中德融合」的階段，這個階段主要有兩大特點：第一是講究「投資報酬率」(ROI)，第二是做到「母以子貴」。
在ROI部份，加入西門子之後，明基整個品牌規模放大了兩倍，因此我們明年的行銷預算甚至會放大到兩倍半以上，因為是第一年，所以投入比較大，但是這個「第一年」和三年半前明基成立第一年的狀況不同，當時只要是能提升「知名度」(awareness)，就投入行銷資源，有一點散彈打鳥味道。但現在我們每一分錢投入都要更有效率，策略要更清楚，因為組織大了就不能失焦，每一分錢都要很清楚在哪裡發生效應，例如我們剛剛結案的贊助歐洲國家盃足球賽，知名度的回收，大概等於是購買了一千兩百萬美元的媒體版面，明基正往更有效率的品牌操作前進。
第二點是「母以子貴」，其中母公司是「BenQ」，子品牌則是「BenQ-Siemens」，現在這個「子品牌」是我們提升品牌價值的重要工具。
這例子操作最成功的，就是豐田汽車的「Lexus」和「Toyota」。最近這幾年，「Toyota」不斷利用「Lexus」的品牌力量，提高豐田集團的附加價值和質感，而「Lexus」也不斷利用「Toyota」來做cost down(降低成本)，在value up(提高價值)和cost down之間，豐田讓兩個品牌都達到了最佳相乘效果，未來明基要做的，就是這種品牌策略。

供應鏈價值鏈 陳炫彬(友達光電總經理)：
用液晶面板， 衝出3G優勢 隨著3G時代的來臨，手機螢幕必須能滿足更高的解析度、色澤、以及亮度的需求，明基擁有友達這樣穩定的供應商，在消費性電子產品競爭中將有較強的競爭力。

過去西門子手機的面板供應商，主要是來自日本夏普和三洋，未來友達當然會盡全力來支持「BenQ-Siemens」這個大客戶，重新建立一種緊密、快速反應和共同設計的供應鏈關係，來增加明基產品的最大附加價值。這次K.Y.也說了，把友達的液晶面板當作「Crystal」，放入明基發展架構的五「C」中，不用說，未來明基、友達上下游整合關係只會愈來愈強。
友達是目前全球前三大的面板廠，過去手機面板也都出貨給全球手機前三大品牌客戶。手機面板最大的特色是：「客製化」程度較高，世代轉換較不容易，所以面板廠和原廠間需要有共同開發的能力。而未來手機面板的發展趨勢，也會加重友達的角色：由於3G世代的到來，手機必須朝向亮度更高、色彩更艷、解析度更細緻的趨勢發展，多媒體功能會愈來愈強，甚至市場上已經有MVA(超廣視角)的產品出貨，而小尺吋面板的快速開發及量產，本來就是我們的強項。

面板供應穩定才有優勢

不過明基產品線也不只是手機，還有其他兩個「C」——筆記型電腦和消費電子產品等，其中消費電子下一個最看好的明星產品就是「液晶電視」，而這也是友達現在傾全力開發的強項，或許也是為什麼K.Y.把「液晶」當做明基未來的第四個「C」，而且是增加附加價值的關鍵零組件的原因。 從過去近十年的經驗來看，面板的成本及供應是最難預測的，這些例子都在PC產業中發生過，而每一次變動，從面板短缺到價格振盪，都有品牌公司受惠崛起或受害下沉，但毫無疑問，在未來的消費性電子產品大競爭中，友達會是明基最穩定可靠的供應商。 友達和明基都是透明度很高、決策快速的公司，能有效面對無法預測的市場。而從達碁和聯友的合併經驗來看(我也是主其事者之一)，雖說友達的合併規模及國際化程度，都不及這個西門子合併案，以過來人的眼光來看，這次合併在策略上都沒有問題，但這個策略能不能成功，還是要看實際執行成效上能不能整合往同一方向，也就是「文化」的融合，我覺得最重要的是，就是合併後的前三個月。