台灣市場不大不小，往往讓台灣軟體創業者為五斗米折腰，最後變成代工接專案，以至於建構平台化極其不易。宇萌數位科技創辦人白璧珍沉潛六年投入AR擴增實境，一開始接觸消費者，也接商業案子，後來切入新媒體，建構能規模化的平台，2015年更擴張到新加坡和上海，走向國際之路。擅長平台化概念的Google台灣董事總經理簡立峰又怎麼看他們商業模式的轉變？

圖說明

簡　今年可以看到全球性的浪潮往AR和VR移動，以AR來說，宇萌在這個領域的起步很早。

白　當時不覺得早，六年前我跳下來做AR擴增實境（註）的心情是：我很怕看到別人先把我的想法做出來，而且做得很好！我知道AR是未來趨勢，所以準備了半年到一年決定創業。

簡　妳是從文創、行銷還是技術的角度去看AR？

白　我是從商業發展的角度來看， 因為從媒體邁向數位化的演變來看，它一定從之前的文字化、搜尋，下一波會邁向視覺化。

議題1：思考如何規模化

簡　妳一開始就想做一個完整的產品嗎？

白　我們掌握AR的相關技術，所以成立公司的第一件事就先想產品。一開始做幼教平台「布客學堂」想的是B2C市場，想要直接做終端產品，讓父母買單。但是教育產品仍被教育機構掌控，打入通路有困難，讓幼教體系的內容直接上架在平台上，同時兼具B2C和B2B商業應用。

簡　妳什麼時候轉向行銷商業應用？

白　後來是因為要賺錢嘛！（笑）商業應用是立即賺錢最快的方式，第一個商業客戶是奧美，知道我們有AR技術，主動找我們接商業的案子。當時人很少，所以接一兩個商業案子，當月馬上就損平了，就這樣從B2B開始跨入商業應用。

簡　你們接很多有創意的商業應用案子，除了技術之外，行銷的想法很多，每一個個案都像是一個作品。

白　我一直跟立峰老師討論平台化的想法，因為AR一直被挑戰的就是，它好像永遠只能是單案，沒有辦法擴大，所以一開始跟老師談的議題就是如何擴大。

簡　要慢慢讓它變成一個引擎，平台引擎裡的很多功能，要從每個個案累積。因為引擎的概念在目前的市場中沒有標準化，就像是20年前在做影像處理軟體，但是大家不知道要有什麼功能，就從好萊塢拍片需求的個案去累積功能。

你們光是從發想創造出來的東西就很有原創，這在台灣的軟體應用中比較少見，一般都是比較工程師思維，你們的產品很有行銷想法。不過，我一直很擔心規模化和擴充的問題，如果每一個都是個案，都是一個創作，個案如何累積？我希望它可以累積變成一個平台，因為平台化之後，力量才會更大。

白　支持我們平台化的關鍵是手機的興起，2012年下半年開始，人手一支手機，時機到了。我們開始思考平台化的概念，生活性應用愈來愈廣泛，使用者可以從一個App出發，我們想像你不管走到哪裡，不管坐在家裡或走在街上，隨手都可以用AR取得很多資訊。

我們從2012年開始建構平台化，第一個是AR廣告媒體平台marq，雖然是客製化個案，但已經有集結客戶的效果。所以我們進階到O2O互動媒體平台marq+，開始建構平台化，把很多有趣的功能模組化，讓消費者自己選擇他要什麼功能，例如用手機辨識手錶圖片後，可以直接看到手錶試戴在手上的樣子。

目前兩個平台，上面有許多知名客戶，也有簽年約的長期客戶，希望可以讓它變成B2B2C的新媒體。我們在思考變成B2C模式，把流量變成終端消費者行為，最終達到B2C的價值。

圖說明
「AR市場的瓶頸在於好像永遠只能是單案，沒有辦法規模化。」白璧珍說。

議題2：挖掘平台新商業模式

簡　妳一開始平行B2B還有B2C模式，再用B2B2C串起來，最終要做B2C。因為妳如果沒有掌控最後的B2C，所謂的B2B就看不到消費者的價值。要維持團隊一直調整又保持熱情，是很不容易的事！妳已經把它變成媒體channel（通路、渠道）的感覺。

白　以前你找商品還要搜尋，現在則是用視覺化來替代，例如你早上起來看到牙膏用完了，想要買新的，其實只要用手機一照就可以直接購買，這很直覺，愈來愈符合使用者體驗。

簡　所以妳現在開始結合O2O（虛實整合）線下到線上，因為有引擎和平台，如果平台上有相關資訊的話，AR可以幫忙從線下帶到線上。等於妳在思考平台化的新商業模式，在做平台之前，每個都是單一的個案，怎麼樣把單一個案串連起來變成橫向擴大，例如每個個案接觸幾千、幾萬個使用者，全部加起來能夠有綜效，就能把新的客戶帶進這個平台，連結舊的使用者。

白　marq+的概念是，後續可以讓新客戶在平台上也能分享所有客戶的資訊，就能產生導流的效果。現在平台上的功能非常強大，還會追加很多功能，不僅是AR的功能，還有像是如何遞送優惠券給客戶，達到導流、導購的效果。今年春節我們跟中視合作，在節目開場有一個影像，觀眾直接掃電視螢幕畫面，就可以刮出現金或得到遊樂園的優惠券。

簡　妳的O2O還從線下找到一個入口，可以從電視當入口、產品當入口。特色在於平台化之後，個案和客戶都用同一個平台，這個平台就會變成虛擬電商平台，跟客戶變成長期合作。

白　我還可以從很多賣場當入口，現在有很多百貨和3C賣場跟我們合作，AR是所有的入口。把每個合作變成長期合作，不再只是上架的概念而已，以後就變成虛擬商店。

議題3：新概念要先教育客戶

簡　你們公司真的不容易，對每個創業團隊，我擔心的是靠專案最危險，但是沒有專案打基礎的話，連進市場的機會都沒有。堅持在專案基礎下有平台的概念，要有規模化能力，就需要團隊的能力和企圖心。

妳過去累積這麼多的經驗，不管是創業、技術還有平台，要考慮的都是市場大小，因為如果在台灣，每個個案也許有一定的收入，但同樣的努力，多一個0跟少一個0差很大。妳現在也開始到上海、新加坡發展。

白　今年1月在上海有設分公司，把平台化、媒體化的概念擴張到海外。大陸接受創新的程度高於台灣，在台灣我們必須教育客戶好一陣子，從他接受概念到老闆買單、納入預算規畫的這個過程，可能要一段時間，大陸的速度相對比較快。

簡　這個差別在於所謂的百分之一跟十分之一的市場，因為台灣總體市場小，如果只能接觸百分之一，以台灣公司的行銷規畫來說成本太高。但如果是中國市場，它的百分之一可以擴張到三到五倍，所以大家就敢去嘗試最新的服務，去接觸即使是百分之一的市場。

今年大家才對AR比較有概念，AR是新的概念，要導入市場、教育市場，要花很多時間，除了幫妳的客戶教育市場，還要教育你的客戶。Google Glass介紹AR概念時，你們已經開始在做了。不知道妳的觀察是什麼，我覺得市場變化很快，沒想到浪頭上來了，妳在做AR的時候，整個市場並沒有特別強調VR。

白　新概念的發展本來就會跟硬體載具有關連，當載具愈來愈蓬勃，應用的模式就會被消費者不斷接受。 VR對我們來說不是新技術，以軟體的角度來說，它是裝置。Google Glass之前我們就在做AR了，只是剛好把概念結合在一起。

我們鎖定教育、商業應用兩大主題發展，以新媒體平台的角度來說，各種不同的客戶和流量，都有機會在平台上跟我合作，平台功能也必須一直擴大，符合使用者的需求，我想的是如何讓平台長大，做國際化服務，不只看台灣。

簡　這有兩種觀念，一種是載具方便時，競爭者會變多，但是載具不便的時候，投資時間要很長。現在是一個很好的時機，可以假設載具在未來的一段時間內會愈來愈成熟。

妳有競爭者代表有市場，現在市場的風吹起來了，就迎風而起。從新創的角度來講，這個時間點非常好，因為投資者有共識，大方向是對的。市場上有點動能，大方向不明確的時候，對創業者來說是個好機會，因為大方向明確的話，大公司自己做就好了，就不需要新創團隊了。

白　大家講VR元年，理論上AR和VR會被放在一起討論。我的想法是只要能深入到生活中，會有比較大的產值，也發揮比較大的價值。長遠來看，AR一定扮演比VR還要重的角色，VR比較聚焦在某些垂直產業，比如VR結合遊戲、醫療。但如果以全面影響生活來講，AR的應用還是比較強。

簡　以AR和VR的占比來說，AR只會一直擴大，因為那是實際上的生活應用。今年在硬體的突破比較大，所有的新科技導入都有一個循環，一開始會很嗨，然後遇到瓶頸，接著會下去，修正之後又再上來。穿戴式裝置有點在修正期，可是同時硬體有許多突破和進展，VR在此時銜接上來。從使用者觀點的角度來看，我們知道有VR的話會更好，可是不知道沒有它會怎麼樣。顯然是在沒有它不一定不行的階段，所以需要比較長的時間引導。

Google推出Google Cardboard，成本不到200元，已經推出500萬個，想法是把VR和AR的應用介紹到每一個可能的領域去，讓大家去發想、創造內容。這也代表大家實際上都還在找方向，像三星的VR裝置是用手機搭配，它的目的還是在賣手機。

新創的挑戰是定義你的商品。台灣傳統是代工業的概念，我們是供應鏈中的一環，所以不需要去定義商品、教育消費者，離消費者非常遠。妳產品的難度在於看到技術和產品概念，還要去教育客戶和使用者，對一個新創來說是不容易的，甚至大部分新創是沒辦法存活的。但是妳在每個個案中累積了實力，到現在還可以上創櫃板，人和先開始，運用一點地利，現在是天時來了。

圖說明
「市場有動能但大方向不明確時，對創業者來說是好機會！」

擴增實境 AR（Augmented Reality）

將虛擬資訊擴增到現實空間中的技術，藉由攝影機的辨識技術結合程式，只要設定好的圖片被辨識，就會出現對應的虛擬物件。

受訪者小檔案

簡立峰

Google台灣董事總經理，台灣Google第一位員工，專研中文資訊檢索，被譽為中文搜尋第一人。加入Google之前，曾任職中央研究院、台灣大學資訊管理系，並曾擔任微軟亞洲研究院技術顧問。亦為AAMA台北搖籃計畫第一、三、五期導師。

白璧珍

宇萌數位科技創辦人暨執行長，政治大學中文系、英國University of Stirling行銷碩士，曾任線上遊戲、百貨業、金融業之產品與行銷經理。2010年看到AR擴增實境的趨勢，創立宇萌數位科技。亦為AAMA台北搖籃計畫第三期創業者。

攝影／郭涵羚

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投資人為何不敢投？內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道，台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位，這種「單片集資」雖具操作彈性，卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期，團隊往往得重新尋找資源，甚至從頭再來。王敏惠形容，內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽，每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

若想站穩腳步，就必須學會用投資人的語言溝通。她指出，好的投資標的必須同時具備三個要素：獲利、穩定與成長，「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯，王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」，作品不僅要有人買，賣價還要能覆蓋製作成本；其次是「穩定」，如果拍五部片只有一部賺錢，這對投資人來說就不夠穩定；最後是「成長」，公司今年賣出一個版權，明年能否賣出兩個、五個？這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言，在高度競爭的市場裡，錢是規格放大的工具，唯有獲取長期資金，團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳，但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意，更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級：強化營運體質，全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊，第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」，逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容，規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎，協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑，強化可被市場驗證的經營體質；第二階段則聚焦於募資能力提升，透過實戰導向培訓與策略輔導，強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制，遴選具備高度成長潛力之團隊，進入第二階段的深度陪跑，課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測，並在專業業師引導下，制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞，更是高強度的提案演練；透過針對投資人評估標準的深度打磨，強化 Pitch Deck（募資提案）的說服力。王敏惠表示，文策院整合院內外與產業社群的多方資源，協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終，團隊將站上 DEMO DAY 舞台，在實戰中展現優化後的商業模型，精準對接投資需求，爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意，三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」，前提往往不是先追求規模，而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中，也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維，從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先，是建立「投資組合」觀念。她認為，內容公司不應將資源全數押注在單一作品，而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散，公司便不會因單一專案失利而大幅波動，也更有機會維持穩定現金流。

第二，是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意，而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置，若能建立清楚流程，便可降低無謂耗損與成本失控，讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言，效率提升代表獲利空間增加，也代表面對市場變化時更具韌性。

第三，推動「買方（Buyer）先行」思維。王敏惠主張募資前應先讓市場說話，若有客戶買單、試用或表達明確預購需求，就是商模最具公信力的背書。她指出，若能說服市場的作品，也將是生意保證，帶著市場證據尋求注資，不僅能驗證獲利能力，更能提升投資人信心。

在王敏惠看來，台灣文化內容產業下一步，不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源，讓成熟業者帶動新創團隊，才能形成更完整的產業協作模式。她也總結，內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步，終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大，台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。