再談萬惡的KPI

2016.06.06 by
曹政
本文作者曹政,原文刊載於微信公眾號:caoz的夢囈,《數位時代》獲授權轉載。說來也是夠巧,我剛發完上篇,就看到朋友圈李彥宏的內部...

本文作者曹政,原文刊載於微信公眾號:caoz的夢囈,《數位時代》獲授權轉載。

說來也是夠巧,我剛發完上篇,就看到朋友圈李彥宏的內部信,李老闆也承認百度的問題源自於追逐kpi,然而,新的問題來了,這KPI是誰制定的呢?錯在員工追逐KPI,那麼如果員工不追逐KPI會這樣。 李老闆當然也可以推說,是某些高管制定的KPI,然而誰都知道在百度,李彥宏擁有絕對的控制權並基本獨攬高管任免資格,這些高階主管制定KPI難道不是為了迎合李老闆的市值野心嗎?當年鼓勵和CEO拍桌子的風氣還在嗎?

合理市場的天花板限制,滿足不了不合理的市場野心,而多元化業務拓展的不順利,就導致了根本無法用正規手段完成的KPI,那些縱容作假和欺詐的員工固然有問題,但作為企業負責人怎麼能置身事外。

當然,必須說,前段時間那篇 宣洩,還是邏輯, 有前Goole的技術大咖澄清,Goole五億美元的案件,不是賠償,是和解,因為無證據證明這是公司主導的,所以問題在於員工的自作主張,那麼問題來了,員工自作主張縱容和協助違禁藥品廣告發佈的基礎是什麼,很抱歉,還是KPI。所以,即便是員工私人的行為,公司依然需要承擔連帶責任,五億美元和解,我們拋開「和解」或「賠償」這個關鍵字的區別,五億美元總是貨真價實的公司責任。

KPI的核心是量化,而在網路營運過程中,殘酷地說一句,基本上能夠量化的東西,大部分都可以用並不有利於目標的方式「做」出來。

說一下營運上常見的KPI「做資料」手段,然後想想是不是脫離了目標。

1、註冊用戶數,啟動數

案例1:美女在咖啡廳推銷:「先生,下載我們的App好不好?」客人說:「手機沒容量了」美女:「沒關係,我裝完再幫您刪掉。」多貼心?還送咖啡呢。

案例2:我前幾天談過的一個現象,中國很多廣告仲介,這兩年搞垃圾流量分發,還挺賺錢,賺的其實是KPI的錢,是投資人出的錢,新創公司刷註冊和啟動資料,根本就沒有任何實際效果,但這個市場確實很大。

案例3:透過活動,搞邀請好友加入送禮物啊,至於邀請的是好友還是誰,誰在乎。反正註冊量就上去了。禮物拿走,人就走了。

案例4:新用戶現金或禮券獎勵,現在有人就利用這個,沒事註冊幾百個幾千個新用戶玩。綁定手機號碼可以擋?有的是辦法。

2、活躍用戶數

這個比註冊數好吧,你看Facebook都是以活躍用戶來作為指標。

案例1:又要說當年搜狐白社會(一種社交網路產品),玩遊戲送房子,當年相當流行,房子送出去後,銷聲匿跡。

案例2:以前很多垂直社群,為了衝高訪問量,衝高用戶數,管理員發各種美女圖,準色情八卦新聞吸量,然而這些使用者,和社群主題,沒有半點關係。一旦被搜尋引擎處罰,短短幾分鐘就失去一切。

案例3:每天登入賺積分送禮物啊,聽上去不錯吧。

一群極愛占小便宜的用戶每天上來,除了登入打卡賺積分,什麼都不幹。
嗯,其實有些就是外掛和機器人,連真人都沒有,呵呵。

案例4:這是目前最流行的一種媒體經營方式,拉網路紅人囉。

一個網路紅人過來,無數粉絲過來捧場。問題是,這些用戶真是你的用戶嗎?喜歡寫字的網路紅人,開一個微信公眾號,然後開始把自己的用戶洗過去。這邊就留一個洗用戶的入口,想想新浪、微博為什麼遮住微信公眾號的QR Code。

喜歡直播的網路紅人,新平臺出來了,土豪直接過來砸錢,簽約費不斷升高,pk吧。你要是錢不夠砸,這玩法真就玩不起。

話說直播大戰最近確火熱,這商業模式按說能賺錢,從pc時代就看到龐大的利潤,但我們數數現在這種燒錢的玩法能有幾家賺錢,再猜猜三年後還能活下來幾家。

3、pageview,用戶流覽次數

這是媒體最喜歡的一個考核指標,然後,上有政策,下有對策,你看好多新聞網站,一件沒多大的事都要拆成好多頁,讓你不斷翻頁,好好的放一篇不行,你必須翻個五六頁,以犧牲用戶體驗來完成KPI。

基於用戶流覽次數的KPI還會導致媒體的節操和媚俗,誇張的標題,故意製造對立和情緒化,比如我以前說過的案例,新浪體育當年最喜歡姚明,才能帶pageview啊。 很多熱門文章邏輯狗屁都不通,那無所謂,有人在上面吵架他們就開心。

4、以收入為考核目標

這聽上去挺合理的了吧,然而這裡問題也最多。

案例1:遊戲產業自充值

自充值是什麼?就是自己給自己遊戲充值,衝高收入。

典型場景,騙投資商,騙其他的開發商,吹噓自己公司的實力和能力。典型場景,完成對賭,騙股民,上市公司收購遊戲公司的案例最近很多,大家都知道會有對賭協議,然而基本上不會有完成不了的,秘訣就在於自充值,當然,不是說所有收購的對賭都在造假,也不排除類似第七大道這樣的優質公司被收購後真實業績好的爆表,但利用自充值完成對賭協定的情況還是很常見的。 哎呀,說這麼多會不會挨打。

案例2:廣告仲介瘋狂作弊

通常是季度結尾或者年底,某些廣告仲介發現年度獎勵目標可能完不成,這涉及返點策略,這可是很大一筆錢,於是就瘋狂作弊消耗客戶資金,浪費掉客戶的預算。這事簡直太常見了。

案例3:縱容欺詐廣告

不解釋了,說的夠多了。

案例4:濫用資源

為了完成收入目標,將一些本應該用於提升用戶價值和企業信用的流量或產品資源過度商業化,殺雞取卵,以犧牲長遠發展和企業品牌信用為代價,換取短期財務收入。

你可能會想到百度的案例,其實我想說,這一點已經坑死很多傳統大廠了,比如曾經華人的驕傲,著名的王安電腦,也是死於這一點。

案例5:賤賣資源

為完成收入目標,對一些優質資源採用捆綁,賤賣,或者高額返點,返現的方式。這也是一種為短期效益,犧牲長期利益的舉動。

實際上我們所說KPI的主要問題,最大的問題就是短期目標和長期目標的不一致。

上次文章後無數人提到Google的OKR,很抱歉我還真不知道這個玩意,所以看了一下,但並沒有深入瞭解。我這裡注意到了評分體系,用評分與量化結合來看也許是個不錯的思路,也就是將量化無法精確判斷的行為價值,用人來識別。當然,我的理解未必正確,但正好說說關於評分的事情,因為挺多公司用這個方式來評定員工的。

用人的評分來代替量化指標這個方法好不好呢?

如果你的員工都是聰明的人,是誠實而且具有判斷力的人,這個方法是ok的。
如果不是,這個方法是致命的。

中國其實很多公司也是這樣做,在沒有明確業績指標的情況下,由管理者給員工評分,部分採用相對民主的方法,由員工自評+員工互評+管理者評分;員工給管理者打分的,目前還沒聽說有。

評分方式非常取決於評分人的能力和品德,所謂能力,是能夠識別人才的價值和貢獻;所謂品德,是不埋沒不壓制人才的成長和提拔。二者缺一不可,有那種人品其實蠻好的老好人領導,然而能力跟不上,判斷力也就上不去,那麼出現人才被壓制的情況就在所難免了。

其實很多KPI指標,本意是好的,不論是活躍用戶數,有效的訪問量,或者收入,畢竟這些都是公司持續發展的重要指標,但在執行中,如果只以資料做依據,而失去了一些價值的判斷,甚至是為了滿足領導不切實際的目標,而以犧牲信用和持續性為代價,那麼這個KPI就成了公司發展的毒瘤。

很多朋友問,那正確的激勵體系是什麼,我不是管理學專家,從來沒學過企業管理的課程,我只能說抛磚引玉,說說一些粗淺的想法。如果有這方面比較成功的範例,還請多多指教。

1、雇傭優秀的員工,是最重要的。

所謂優秀,是具有目標感,價值觀和自約束能力,對於優秀的員工,只要讓他和你的長遠目標一致,剩下的事情幾乎都不用管了。

facebook也好,Google也好,他們的初期,都是由一些最優秀的人才組成的。

特別是一些管理崗位,對人品,能力的要求更高。如果用錯一個管理職位的人,那麼對整個部門的傷害是極大的,任何KPI都挽救不了。

2、多個維度的KPI設計,盡可能減少負激勵效果。

我的一個不成熟的想法是這樣的,將KPI分為維度,品質維度,反向維度,所謂業績維度,也就是我們常見的,所謂日新增,日活躍,收入,pageview等,這些常見KPI的資料。

所謂品質維度,是針對以上KPI的資料品質評判的維度

比如技術研發和運維,線上可用性,穩定性可以是一個品質維度。你的系統上線後,可用性做到99.9%,還是99.99%,這個指標比你工作量可能還重要。此外,對業務需求的滿足度和響應效率可能是一個品質維度(防止小題大做和過度架構,同時也兼顧業務訴求的擴展性,當然,說出來比較理想主義)。

比如對於經營,用戶留存就是一個品質維度,如果刷出來很多新增和活躍用戶數,但是持續留存度很差,說明這個資料品質是很差的。用戶的平均訪問深度,整體回訪率可能都是品質維度,當然,實話說這些資料依然存在刷數據的可能性。但畢竟比單獨只看一個用戶數指標要好一些。

例如在銷售方面,客戶續約率、使用者投訴率,都是品質維度。

所謂反向維度,是針對短視行為,具有破壞性行為的遏制手段。

比如,對一個搜尋引擎銷售而言,應該有廣告品質監測委員會和投訴處理的部門,如果發現有欺詐廣告,則該部分所有消費行為記錄為壞收入,那麼相關銷售及主管負連帶責任,在記錄KPI時,比如說,一份壞收入要抵扣十份好收入的業績。這樣追求業績的銷售也就不敢過於放縱甚至協助騙子廣告主躲避審查。

如,對濫用資源和賤賣關鍵資源的行為,應記錄為反向KPI,一旦查證,必須從已完成業績中以加倍方式抵扣。

再解釋一下,如果你要用壞的方式完成業績,那麼將這部分業績從你正常完成的業績中加倍乃至加多倍扣除,以此約束員工的執行,但問題在於,管理者必須十分明確並能夠判斷壞的行為,這裡仍然存在大量人為操作的空間。

3、企業的利益激勵機制

短期激勵與長期激勵結合。讓員工對企業的長遠目標有期待,而更好的有主人翁意識。股權、期權、分紅權,都是一些可用的辦法,但更重要的是,企業的負責人,應該將員工,特別是核心員工,視同合夥人,而非打工仔,讓員工對企業的參與感更強一些。

當然,這事不能強求,說實話,在職場上,如果讓員工直接做出重大決策,真正能邏輯清晰並且想法值得參考的人本來就不多。但關鍵職位,核心位置上,必須要盡力發展這樣的人。

4、允許特權和額外

我覺得Google做的最好的一點,就是鼓勵員工用20%時間來做自己喜歡的事情,一旦被證明是可行的,是有機會成為公司的新產品。

創造力往往來自於員工自發的興趣所在,如果用KPI,你永遠發現不了這些。要給優秀的員工一些空間,讓他們有發揮的機會,並能夠對他們靈光一閃的創造給予激勵。 而絕大部分公司,是做不到這一點的。

最後,重複一句,盡可能招聘最優秀的人,這是比制定各種KPI都重要的事情,一句總結就是,責任心和使命感勝過一切KPI。

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