今天如果你是產業第一名的經營者，下一步，你會怎麼走？ 「台積電一向對每個競爭者都非常注意並小心，但一點也不害怕，」五月二十六日，即將接下張忠謀棒子，成為台積電史上第二位準執行長的蔡力行，在接班消息宣布後，首次出現在公開活動上，面對媒體詢問如何迎戰未來競爭時，語氣堅定地指出：「從一九九五年開始，每次競爭者一個個出現，的確市場是被分掉，但被分掉的不是我們，」蔡力行強調，「台積電提供客戶的不是一片晶圓而已，從設計到製造的整體價值，不是低價生產者做得出來的。」
供應鏈過時，價值鏈興起
拼成本的時代已過，台積電不過是其中一個例子。在今年台灣科技一百強的評選中，台積電雖然不是前十強，但排名由二○○四年的第七十二名，快速上升至今年的第三十一名。再看看所有榜單，共有四十六家新進榜的公司，而前十強的名單裡，除了第九名的鴻海之外，其他公司全都是抓住產業的新興利基而竄起的企業。
「全球經濟的運作，不能沒有台灣。」美國(商業週刊)今年五月十六日出刊的雜誌封面寫著這樣斗大的標題。文章中提到，台灣主要的二十五家公司，如全球第一大的晶圓代工廠台積電、全球第一筆記型電腦代工廠廣達、全球重要面板供應商友達、提供所有電腦所需零組件的鴻海，一年就創造了一千兩百二十億美元的營收，而且已經從過去只能做代工的模式，提升到可進行原創設計。
重視價值鏈的時代已經來臨。對二十世紀的公司來說，決定生存與否的關鍵，就在於能否把庫存減少到一年交貨量的五分之一；但對二十一世紀的公司而言，企業的競爭優勢，則來自於企業能否將產品設計、生產、行銷、運輸、支援作業等多項因素，進行全面化的整合與重組，拉出一條不同於供應鏈(supply chain)關係，講求附加價值的新價值鏈(value chain)。 所謂供應鏈關係，指的是供應商、生產商、分銷商、零售商緊密地聯結在一起，討論的焦點往往在於成本與供應者接棒生產的移動時間。而由知名管理學者麥可．波特所提出的價值鏈，除了運用內部的資金、人才、有形及無形資產等資源外，更重要的是能透過外部資源的整合，從內部資源、產業版圖、以及競爭對手等三個環節上，找出差異化的策略，與全球化生產體系有多重連繫關係，自然就能夠提高整合的效率，發揮更快速的擴張與成長效果。
與客戶共同追求創新
強調價值創新邏輯的企業，追求的是與客戶共同重視的事物。台積電不只提供客戶可以隨時追蹤生產狀態，更有一組團隊默默地進行各種專利研發，積極參與更前端的設計。以目前最熱門的九○奈米項目來說，去年台積電在這方面相關設計費用就是上一個世代○．一三微米製程的二至三倍。
近來動作頻頻的鴻海，是另一個重組價值鏈企圖心強烈的企業。今年六月的電腦展上，鴻海出人意料地，居然大張旗鼓地推廣零組件自有品牌，不僅設立大面積的展場，更派出一百名員工，幾乎是一對一地接待來自全球的一百位貴賓級客戶，「過去大家看零組件市場，總覺得他很冰冷、跟一般人互動少，所以我們要做品牌，因為那可以讓客戶對我們更有認同。」負責實際品牌操盤的鴻海通路行銷事業處全球市場經理王文玉說，「在鴻海集團的眼裡，沒有競爭對手，因為我們只有唯一的選擇，那就是做第一。」
品牌之外，鴻海在整合上下游的動作更是積極，對比過去總是以戴爾、惠普這類品牌大廠的供應鏈架構，鴻海所示範的是另一種價值鏈的模式，面對競爭者同樣能輕易取得相同零組件，甚至在成本或性能上彼此也沒有顯著差異之時，勢必帶動產業朝反整合的方向發展，形成新的水平關係。比如由郭台銘二弟郭台強主導，也屬泛鴻海集團的正崴，郭台銘就說，「親兄弟還是要明算帳，但在很多的競爭裡，彼此還是可以相互掩護。」
只做第一名的強烈企圖
「價值的創新者永遠不會說，我們的競爭對手正在這麼做。」以(創新者的兩難)一書聞名的哈佛大學企管系教授克里斯汀生(Clayton M. Christensen)，在其最新著作(創新者的解答)中指出，以往企業多從擴大市占率而獲利，但現在企業要創造最大的市場價值，反而要以支配市場的企圖心為出發點。
今年拿下第一名的宏達電，就是有這樣的企圖。「我們一開始成立就想做世界第一流的產品，」宏達電執行長卓火土說，「只有將目標擺在這裡(第一)，才有進步的動力。」在一九九七年成立那時，在所有人都不看好微軟針對PDA推出的WinCE平台時，只有宏達電始終不離不棄地堅持了下來，也因此，從PDA到近期的智慧型手機，宏達電始終是微軟最堅實的合作伙伴，當二○○三年微軟推出第一支手機產品時，微軟行動設備行銷事業群副總克里斯湯森(Juha Christensen)在坎城的電訊展演說中強調，「這是一次協同的行動。」不只是微軟，宏達與歐洲幾大電信營運商也採取類似的模式，透過客製化的設計，積極地站到價值鏈中關鍵的位置，自然就能享受高利潤的報酬。市調機構IDC預估，今年全球智慧型手機將大幅成長八○％，成長動能遠高於整體手機產業。
生存就要發展移動的能力
當然，在價值鏈中，能提供附加價值的部份不只是在設計端，有些公司雖然不像鴻海這樣能發動大規模的整合行動，卻同樣能找到價值切入點，讓公司營運有了大轉機。
從二○○四年第六十四名爬升至第二十二名的神達，與新進榜的金寶電子(第一百名)，都是抓準了衛星全球定位系統已經由過去以專業、軍事用途為主，擴充到一般消費性市場的風潮，讓原本已見老態的公司，成功地轉型。
供應全球通訊晶片大廠德州儀器首席科學家佛蘭茲(Gene Frantz)就指出，德州儀器之所以能拿下通訊晶片第一名的寶座，所提供的不是技術上的創新，而是從行銷角度去思考客戶的需要。
麥可．波特曾提出，唯有成本較高的競賽者還在賽局中，低成本策略才會發揮效應，一旦高成本的競爭者被逐出局，策略就失效，低成本策略者勢必要發展移動的能力。從廣達、仁寶、華碩、明基到鴻海，這五家被稱為電子五哥的企業，近來都積極建立研發團隊，明基購併西門子將規模拉大至二千人，廣達則是積極培養通訊人才，並與麻省理工學院簽訂技術協定，加速先進技術的商業化。面板大廠友達更是成立企業大學，「客戶需要我們更主動地提案參與。」廣達執行長王震華指出。
一線廠商如此，二線的更需要努力。由林憲銘領軍的緯創資通，在當初與宏碁分家之際，不僅龐大的工廠產能成為沈重的包袱，營運模式也必須從以往單純的承接宏碁訂單轉而自求多福，過去三年間都面臨相當大的壓力，特別是廣達、仁寶都緊守戴爾、惠普的路線，讓緯創很難競爭，還多次被點名為「被購併概念股」，但事情有了轉機，「轉進服務大陸新崛起的電腦業者，加上抓到微軟Xbox的新應用，是翻身的關鍵。」寶來證券國內投資部協理胡曼玲評論。在今年的一百強中，緯創排名第五十二，勝過廣達的六十二，以及八十名的仁寶。
快速回應需求才是關鍵
對台灣資訊產業來說，最壞的時刻，反而是最佳的時刻。過去十年，技術進步的速度遠超過客戶使用的能力，因此企業追逐的是不斷地改良產品本身，使得產業走向一個規格化的分工，各家只專注在單一的環節，而忘記改善其他環節的可能性，然而一旦產品優化到某種程度，價值鏈上就會出現其他不夠好的點，使得競爭的基礎就會轉移到速度與回應客戶需要的面向上。
六月二十日，全球第一大專業電子代工廠(EMS)偉創力全球總裁(Flextronics)馬克斯(Michael Marks)，選在明基購併西門子、光寶宣布退出手機組裝的新聞熱潮中來台，「在產業集中化趨勢日漸明顯的情況下，品牌通路商與供應商也會隨之減少，我們希望與台灣企業有更多的合作機會。」這一兩年，馬克斯造訪台灣的次數明顯增多，他說，主要目的是尋求業務合作夥伴，增加零組件採購量，「台灣資訊業的發展都是集中在電腦相關的業務上，現在這個產業已經成熟，我相信一定有不少業者積極想要跨足新的領域，」馬克斯表示。
從今年台灣科技一百強中，的確看到這種移動的趨勢，與電腦相關產業固然仍是重心，但包括電訊服務到服務通路，也正在慢慢的崛起。在整個榜單的分布上，關鍵零組件以三十三家的數量居冠；一向是資訊產業主力的電腦系統及周邊的族群，由去年的二十四家下降至二十一家；但電訊服務及設備產業，則由去年的九家進榜，增加至今年的十三家；至於服務通路的部份也小幅成長，從去年九家，成長至十二家。再以股東權益報酬率來看，前十名的公司，都不是台面上的大型企業，反而都是抓住小利基的企業，比如做太陽能電池的茂迪，搭上環保的議題；做驅動IC的群聯則是緊扣著隨身碟的浪潮；做按鍵的閎暉，抓到通訊的熱潮，提供品牌運籌的服務，更讓近來台灣不少業者積極思考價值的可能。
找對利基才能創造價值
宏碁董事長王振堂就相當有感觸。宏碁將原來經銷模式進行修正為直接經銷的模式之後，業績不斷上揚，今年首季在歐洲共十三個國家取得筆記型電腦銷售冠軍。不僅如此，在產品的開發上，也開始從原本的平價產品，透過與法拉利車隊的策略聯盟，漸進拉抬品牌聲勢，往高價精品市場移動，法拉利系列目前已經推出至第三代。
「假如一切重新開始會如何？」放棄既定的想法，這些百強公司的經驗顯示，從價值端尋求創新作法，才是建立強大競爭優勢的關鍵。
