IBM前執行長路．葛斯納在90年代中臨危授命，將IBM這隻藍色的巨象拯救回來，並且教會牠跳舞。他曾把這段經歷寫成書《教大象如何跳舞》。不過他在退位之際警覺到，IBM恢復元氣的同時，經常錯失（consistently miss）新興事業的發展機會。大象終歸是身軀龐大，視覺及敏感度上還是有些死角。用克里汀生「創新兩難」的概念來說，便是組織的價值、流程及資源分配，影響了其對機會的辨識、選擇與開發。
為了克服這些盲點，IBM經過內部的檢討，體認「新事業發展」有以下特性：成長最終還是來自新事業的開發，儘管大多數的新事業都不成功。他們也發現企業文化是開創新事業的最大阻礙物，就算完全交由獨立於公司外的組織，也無法順利開發新事業。開發新事業基本上是一種實驗，會經歷好幾個不同的階段，每個階段都需要不同的管理方式。新事業需要協助，才能和公司的既有系統與結構融合，而開放的心態是組織內稀有的資產。
派一流幹部尋找大生意
仔細了解這些問題的根源之後，IBM發現它們的困境是：其管理系統鼓勵短期成果，專注於既有的市場與服務，對策略性成立新事業則沒有賦予足夠的重視；比較強調「持續的利益」及「每股盈餘（EPS）的改善」，而非「提高本益比（P/E）」；對蒐集及運用初期新興市場的洞察力相當缺乏，對於選擇、實驗、資助和終止新興事業，也缺乏明確的方法與手段，即使做了選擇，很多事業都失敗於沒有適當的執行方法。
IBM在2000年前後推出了一個簡稱「EBO」（emerging business opportunities）的機制。這個機制是邀請公司裡最能幹的管理者去尋找大生意——未來5至7年內可達到10億美元的機會。這些大機會通常不是來自實驗室裡頂尖的研究員，而是去傾聽一些高瞻遠矚顧客的意見。成長對公司如此的重要，是不宜交給新手的，應由公司內最能幹、最有經驗的「一軍」來執行，即使必須將之從目前的核心事業抽離也在所不惜。
EBO為公司注入創業精神
新事業有許多不確定，宜由小而大，不要一開始就有太大的編制，這和以往IBM以「掌管的營業類和人數」來判斷個人在公司地位的作法，有天壤之別。透過實驗性的計畫，與主要客戶進行創新的合作，在釐清生意機會之前不貿然擴編。在早期也不用收入和利潤來評估成功與否，盡量從市場與伙伴間得到回饋，修正營運模式，達到每個里程碑後再投入相對的資源。 從2000年起，IBM進行了20多個專案，探索的領域包括：生命科學研究的大量計算及資料庫、隨需應變零售、工程與科技服務、Linux等，有些領域的營業額已達到上億美金，整個EBO到2003年已超過10億美金。以生醫資訊為核心的領域（整合自IBM原有相關業務）也已成為48億美金的新興市場。EBO找尋的機會通常二至三年後才會浮現，因此現在做的是驗證概念、建構市場關係，以便生意來臨時能卡到決勝位置。
現任總裁帕米沙諾認為EBO的精神若能擴散到整個公司，可使IBM較具有創業精神，也可增強IBM「將點子落實為市場」的能力。這個旅程才剛開始，但一定會有深遠的影響。