他創辦的公司讓亞馬遜、沃爾瑪都想要––最強電商銷售員Marc Lore
他創辦的公司讓亞馬遜、沃爾瑪都想要––最強電商銷售員Marc Lore
2016.08.15 | 科技

馬克・洛爾(Marc Lore),號稱要挑戰亞馬遜的那個人,現在跨出了他的一大步。

8月9日,美國零售龍頭沃爾瑪(Walmart)宣布以33億美元併購成立不到兩年的電商新創Jet.com,成為全球至今電子商務市場最大筆的併購案。這場交易將在今年稍晚完成,屆時Jet.com共同創辦人與執行長馬克・洛爾(Marc Lore)也將同時領導Jet.com與沃爾瑪的電子商務部門。

這一起併購案,對已經年屆半百的沃爾瑪而言,無疑是取得了挑戰電商龍頭亞馬遜(Amazon)的入場券。沃爾瑪在2000年成立線上商城後,便持續試圖擴大線上購物選項。而去年7月才上線的Jet.com,在短短1年內平台商品就已增加至1,200萬種,商品總價值達10億美元規模,單月新增用戶超過40萬人,對沃爾瑪來說是擴展線上零售市場的一大利器。

崛起不過短短一年,Jet.com能夠華麗出場,執行長洛爾絕對功不可沒,這也是被《華爾街日報》譽為「最佳電商推銷員」的他,六年內第二次讓零售巨頭買單。據傳言,在這一次的交易中,沃爾瑪同時提出了希望洛爾在沃爾瑪至少待五年的協議,這與傳統上被收購企業的執行長通常只會待二到三年的情況大不相同。

「天生的推銷員」三度創業

除了併購Jet.com所能獲得的效益以外,又是什麼樣的人才讓沃爾瑪花超過30億也要留住?

圖說明
(圖說:Jet.com執行長馬克・洛爾。照片來源:Jet.com官網。)

出生於美國紐約、今年46歲的洛爾,曾創辦過The Pit、Quidsi(Diapers.com母公司)、Jet.com三家電商公司,後兩者分別在2010年、2016年出售給亞馬遜、沃爾瑪兩家零售巨頭。輝煌經歷更讓洛爾被《華爾街日報》譽為「最佳電商推銷員」。

「馬克過去成功的電商經歷非常吸引人。」沃爾瑪執行長董明倫(Doug McMillon)說,「他所打造的Jet.com以及他的中心思想,對沃爾瑪來說會有很大的幫助,這也是為什麼我們決定讓他同時掌管沃爾瑪跟Jet的原因。」

三次成功出場,在旁人眼中,洛爾就像一個天生的企業家。例如,在洛爾六歲的時候,他曾向每個家人收費5美分,用鬼馬小精靈的幻燈片為大家講故事。15歲時,他開始用家人給他的錢操作股票,同時也向周邊的人轉售自己的棒球卡。

洛爾的第一個創業夥伴、同時也是童年玩伴巴拉拉(Vinit Bharara)則稱呼他為「人體計算機」,因為他對數字總有特殊的直覺。高中時,洛爾有時甚至會溜到大西洋城的賭場,計算21點的點數分配。但這些一點也不影響他的學業成績,當時他在SAT中的數學一科拿了近乎完美的成績。

隨後,洛爾在巴克內爾大學(Bucknell University)完成他的企管/經濟學位,並取得了特許金融分析師(Chartered Financial Analyst)執照。也因為擁有深厚的財務背景,在走上創業之路以前,洛爾任職於瑞士信貸第一波士頓銀行﹙Credit Suisse First Boston﹚與美國信孚銀行的財務部門。

「洛爾是我碰到過的最有才華的電商運營商。他對財務方面有直覺性的掌握——而這是大多數企業家所不具備的。」Quidsi早期投資者柏尚投資(Bessemer Venture Partners)合夥人傑瑞米·勒凡(Jeremy Levine)曾這麼形容。

沃爾瑪跟亞馬遜都搶著要

身為紐約洋基隊球迷的洛爾,創業之旅從一家運動卡線上銷售公司The Pit開始,The Pit並在2001年以5700萬美元成功出售給美國老牌棒球卡公司Topps。2005年,洛爾與朋友巴拉拉(Vinit Bharara)共同創辦了1800Diapers.com(後來的Diapers.com),販售嬰幼兒與生活日常用品。Diapers.com與其母公司Quidsi的擴張速度非常驚人,這部分歸功於洛爾在新技術上的嘗試,例如引進了在貨架之間運送貨物的倉儲機器人Kiva。

Quidsi也備受投資人青睞,先後從柏尚投資、Accel Partners和NEA等創投公司募得6000萬美元的資金。Quidsi的迅速擴張,最終引起了亞馬遜執行長貝佐斯(Jeff Bezos)的興趣。2010年,洛爾將Quidsi以超過5億美元的價格出售給亞馬遜,並在亞馬遜集團底下持續營運Quidsi兩年。

第二次成功出場,並沒有止住洛爾的野心。2013年,洛爾離開亞馬遜,並再度募得8000萬美元,創立第三家公司Jet.com。2015年7月,Jet.com在上線之初,就把矛頭對準了亞馬遜,要搶攻非亞馬遜Prime會員的消費市場。

購物車裡的革命

上線僅一年多就成為電商界黑馬,並吸引老牌企業沃爾瑪押寶,Jet.com的成功秘訣是什麼?

Jet.com的核心價值在於定價系統技術,能夠透過演算法幫助消費者取得最佳價格,,確保他們能在網站上找到最便宜的商品,且標榜能比其他競爭者低至少5%價錢,這同時也與沃爾瑪強打的「每日低價」策略相符。在商業模式方面,Jet.com走的比較像Costco路線,他們主要不靠向供應商議價的方式來賺取利潤,而採取每年向消費者收取50美元的年費制度。

圖說明
(圖說:Jet.com的核心技術在於定價系統,標榜能讓消費者找到比別家平台更便宜的商品。照片來源:Jet.com官網。)

另外,在定價時,Jet.com會綜合考量商品的送貨距離、訂單金額,以及商品的支付方式等,計算如何在最具有成本效益的情況下運送產品,這一點也讓Jet.com在價格與運費上,能比其他競爭對手獲得更多利潤。

新技術的應用,成了沃爾瑪看上Jet.com的一大原因。「我們一直在尋找不同方式,來降低售價、擴展販售版圖、提供最簡單的購物體驗⋯⋯我們相信併購Jet.com,能夠加速我們達成這些目標,我們也能在短時間內,讓Jet這個品牌更加成功。」董明倫說。

「我非常興奮於未來5到10年能帶著這樣的願景走下去。這對我跟我的團隊來說,是非常難得的機會。」洛爾說。

不過,就現階段而言,沃爾瑪的主要營收仍來自於實體零售,就部分分析師的看法,即便加入Jet.com的技術,短期內沃爾瑪也難以撼動亞馬遜Prime會員服務的江山,加上亞馬遜還有原創內容、串流服務用以黏住用戶,對沃爾瑪也是一大挑戰。

擁有三段不同電商經歷、三度成功出場的洛爾,要如何繼續他的電商革命,讓沃爾瑪在電商的發展能如同Jet.com一樣快速邁進,下一步,備受關注。

資料來源:CNBCThe Wall Street JournalrecodeYO!Success

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突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?
突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?

根據聯合徵信中心統計,國人平均每人持有約4張信用卡,雖反映出信用卡普及,卻也暴露市場飽和的現實。當回饋比例、聯名優惠成為銀行發卡標配,差異化日漸縮小,消費者對單一卡片的忠誠度也難逃下滑。

面對同質化競爭困境,國泰世華銀行四年前即推出CUBE信用卡,首創「數位自選」權益機制,讓使用者能依需求自由切換權益回饋,成功累積百萬卡友。然而,當使用者習慣隨手調整回饋後,國泰世華又該如何進一步突破,讓廣大「CUBE切換忠實粉」更黏?

數位平台成熟度,撐起「權益自選」創新機制

「以前一張信用卡就是固定型態的權益,或綁定單一聯名夥伴。而權益自選的設計,讓信用卡不再那麼制式、更加靈活!」

國泰世華銀行數位長陳冠學指出,CUBE 卡最大的突破,是將信用卡從「靜態工具」轉化為「動態平台」。搭配CUBE App卡友可依需求隨時切換:餐廳用餐或假日逛百貨公司選「樂饗購」、出國旅遊則切換至「趣旅行」享旅遊或交通優惠;一張卡橫跨多種生活場景,甚至能依個人偏好即時調整,客戶更能於商家請款後透過CUBE App查詢點數回饋明細,對精打細算的卡友格外具有吸引力。

然而,要實現如此彈性靈活上下架權益與優惠,背後的挑戰遠比表面複雜。陳冠學直言:「若沒有成熟的數位平台作為基礎,根本不可能實現。」傳統信用卡只需處理單卡簽帳與消費紀錄,但 CUBE 必須同時滿足龐大客群的多元需求,從數據分析到營運模式都得全面升級。唯有在技術架構上徹底重建,才能實現這種前所未有的產品邏輯。

因此,CUBE 信用卡並不只是單一產品的創新,也可以說是推動國泰世華數位平台進化的重要里程碑。

國泰世華銀行數位長陳冠學
國泰世華銀行數位長陳冠學指出,唯有成熟的數位平台,才能撐起CUBE信用卡「權益自選」的創新機制。
圖/ 數位時代

因為靈活,得以開啟平台化服務的想像

打開 CUBE App、彈性切換CUBE信用卡權益方案,甚至查看領取不同商家的回饋加碼優惠券,這種互動式體驗已成為百萬卡友的日常。但國泰世華並未止步於此,而是思考如何進一步延伸金融場景。

「許多權益的設計並不只是為了增加交易,而是基於人性化洞察,去滿足客戶更深層的需求。」陳冠學舉例,如CUBE信用卡「童樂匯」權益,針對親子族群推出涵蓋餐廳、嬰幼童品牌、五感體驗課程等六大通路的專屬權益,最高可享 10% 小樹點回饋,甚至指定私校學費也提供領券最高 3% 回饋。雖然少子化趨勢讓親子族群相對小眾,但陳冠學則有不同觀點:「服務客戶的下一代,也是長遠經營的投資。」

除了分眾經營,對於聯名卡的發行,陳冠學則認為:「過去,聯名卡是會員身份的象徵,但在數位時代,攜帶多張會員卡的需求已經弱化。我們透過不同合作模式,仍能達到同樣的客群經營效果。」

於是,國泰世華與多元場景通路如 Uber、Klook、大樹藥局、臺虎展開不同形式的深度合作。對合作通路而言具備「品牌強強聯手」的導客效應,對國泰世華來說,則更能觸及多元分眾市場,跳脫單一品牌聯名的侷限,信用卡也因此從支付工具延伸出更多服務優勢。

當信用卡升級為集結服務的平台,國泰世華不僅打造互利共生的生態圈,對外創造多贏合作,對客戶也深化品牌連結,逐步鞏固難以取代的黏著度。

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CUBE信用卡結合App數位自選權益,讓用戶依需求即時調整回饋,展現靈活又直覺的數位金融體驗。
圖/ 國泰世華

從一張卡到點數生態圈,國泰世華打造CUBE尊榮會員感

「跳脫信用卡本位主義,不再侷限於刷卡回饋,而是從整體金融與生活情境出發,將服務轉化為跨情境串聯的完整旅程。」陳冠學強調,CUBE 品牌的使命,就是做到跨情境、跨服務、跨子公司的一站式體驗。

而國泰優惠 CUBE Rewards App 的出現即是里程碑。從原先 MyRewards 升級為 CUBE Rewards App,不只功能升級,也是品牌再造,把 CUBE 信用卡與國泰集團「小樹點」完整串連,將會員經營、點數生態圈與 CUBE 品牌價值一站打通。

「我們讓 CUBE 不只是信用卡,更像是俱樂部般的尊榮體驗。」憑藉國泰龐大的小樹點基礎與優質卡友群,CUBE 對合作品牌展現強大吸引力,得以不斷拓展餐飲、旅遊到藝文等場景,更突破點數僅能折抵帳單的模式,讓卡友能用點數兌換熱門演唱會、運動賽事門票,甚至搶先預訂話題熱門餐廳等限量體驗。

「我們希望讓客戶覺得:哇,你又找到我的需求了!」陳冠學說。把細微偏好化為具體體驗,正是 CUBE 平台能不斷創造驚喜的關鍵。四年來,CUBE 以「1+N」權益架構結合雙 App,已累積超過 600 萬卡,為國內發卡量最大的單一信用卡;累計2025 年前 7 月,簽帳金額達 4,889 億元,年增 11%,寫下亮眼成績。

但對國泰世華而言,數字只是過程,真正的目標應如陳冠學所言:「信用卡不該再有框架,CUBE 要做的,就是以洞察與創造,帶給客戶超乎想像的個人化體驗。」

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