全球數位商業創新獎項：艾奇獎開始徵求 2017 年獎項報名|數位時代 BusinessNext

全球數位商業創新獎項：艾奇獎開始徵求 2017 年獎項報名

全球數位商業創新界的奧斯卡：艾奇獎（ECI Award）展開2017年的全球獎項徵件，徵求包含商業模式創新、產品創新、服務創新、技術創新、管理創新、與行銷創新獎等六大類的作品、人物或組織報名。

六大類獎項介紹

2017年的艾奇獎獎項主要分為六大類徵獎與主辦單位 IECIA 國際數字商業創新協會特別邀請的「制度創新」專題獎，六類獎項分別涵蓋：商業模式創新、產品創新、服務創新、技術創新、管理創新、與行銷創新獎。其中：

商務模式創新獎 ：主要鼓勵透過數位化設計與實作，改變原有商業模式，導致消費者行為改變，可能產生新型態商業價值。傳統上這個獎項類別主要包含網際網路與行動網路帶來的新商業模式，但也可能包含近年流行的數位內容商業模式創新、數位互動體驗、物聯網商務模式等。商務模式創新獎項下子分類鼓勵：
- 消費級的虛擬經濟商務創新
- 產業級的虛擬經濟商務創新
- 消費級的實體經濟商務創新與
- 產業級的實體經濟商務創新

產品創新獎 ：主要鼓勵任何企業所打造的數位化產品，可以是直接基於資訊科技所打造的產品，也可能是原有非資訊科技產品的數位化。子分類包含有：
- 資訊產品創新與
- 非資訊產品數位化創新

服務創新獎 ：鼓勵透過資訊科技協助改變服務遞送的企業創新，可能包含服務遞送效果的改變（例如提供PAAS的ERP或CRM服務），也可能是使用者體驗的改變。常見的服務創新可能包含：服務公司內部的CRM/ERP創新、或服務公司顧客的流量、客服與營運等創新，也可能是透過資訊科技改變金融、法律、會計、顧問、甚至使用者互動體驗的服務創新。服務創新獎項子分類有
- 消費者服務創新與
- 產業服務創新

技術創新獎 ：希望鼓勵透過資訊科技技術，例如但不限於電腦視覺、人工智慧、機器學習、數據分析、使用者互動介面、網路連接、甚至材料或生產技術，形塑或改變原有商業模式價值的技術創新。技術創新獎獎項又分別細分為：
- 提升商業價值與
- 增進使用者體驗

管理創新獎 ：主要鼓勵透過資訊科技改變企業內部運作管理創新，例如企業內部的資源管理、資訊流程管理、組織管理、財務/會計與金流管理等等。

行銷創新獎 ：主要彰顯透過數位科技對行銷行業進行突破性的創新或提供新的解決方案。包含但不限於平台、工具、產品或模型，也可能是廣告技術或行銷活動擴散創新等。根據不同的產品或服務類別將行銷創新獎分為

服飾/箱包/鞋帽/配飾類

生活服務類（餐飲服務/娛樂服務/票務等）

3C資訊用品類

母嬰保健類

日常消費用品或化妝品類

運動戶外類

家電辦公類

飲食類

汽車產業類（車前/車後/汽車品牌等）

耐用性消費品類（家居/家具/不動產等）

虛擬商品類

文化創意與體育類（電影/體育賽事/遊戲等）

旅遊服務類（目的地/旅遊服務/交通服務等）

其他類

鼓勵並推舉具有代表性的台灣企業或作品參加艾奇獎

《數位時代》與未來商務展也在本年度與艾奇獎主辦單位 IECIA 國際數字商業創新協會合作，協助推舉台灣具有代表性的數位科技與商務創新的作品案例、人物或企業參加艾奇獎，讓台灣企業透過資訊科技與網際網路創新的努力，能夠透過艾奇獎的活動被國際市場發現，獲得全球市場肯定；數位時代期待台灣企業與作品的數位化商務創新，能發展更多伙伴關係，進一步串連全球市場。

有關艾奇獎的更多資訊，或作品案例、人物或企業報名與聯絡，請直接參考艾奇獎官網。

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。