蘋果和微軟都曾受他的產品啟發——筆記型電腦之父John Ellenby離世
蘋果和微軟都曾受他的產品啟發——筆記型電腦之父John Ellenby離世

你知道是誰結束了「舉著磚頭一樣的大哥大打電話」這種麻煩的生活嗎?又是誰讓你擺脫桌上型電腦的束縛,能夠帶著筆記型電腦出門,在任何地方都能工作嗎?你知道是誰的產品,連蘋果和微軟都曾「抄」過嗎?

是約翰·埃倫比 (John Ellenby)。

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被譽為「筆記型電腦之父」的約翰·埃倫比 (John Ellenby) 近日在紐西蘭家中去世,享年 75 歲。《紐約時報》是這麼評價 John Ellenby 的:

John Ellenby 是一位值得尊敬的科學家,因為他善於把科技產品化。

Alto:給了蘋果和微軟靈感

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埃倫比是一名英國電腦工程師,在著名的施樂帕洛阿爾托研究中心工作期間,他參與研發了 Alto 電腦,之後又開發了一款更具商業競爭力的產品 Alto II。

施樂 Alto 作為個人電腦 PC 的原型之一,帶給了微軟兩位創始人比爾·蓋茲、保羅·艾倫、史蒂夫·約伯斯,還有推動 PC 發展這條路上的其他人靈感。

任職於施樂時,埃倫比曾嘗試將 Alto 做更多的商業化嘗試,但與施樂高層想法相背離而受阻。 80 年代後期,埃倫比失望地離開了施樂公司。

筆記型電腦之父:創造了超越時代的首台「翻蓋式電腦」

離開後施樂後,埃倫比創業成立 Grid Systems 公司,與 William Moggridge 合作,研發了全球第一款「翻蓋電腦」——「羅盤電腦」(Compass Computer)。這台電腦現在依然被視為是「劃時代」的產品。

山景城電腦歷史博物館的歷史學家馬克·韋伯(Marc Weber)說:

Grid Compass 是第一款成功的翻蓋筆記型電腦。

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羅盤電腦很厚,螢幕較小。雖然今天筆記型電腦已經發生了翻天覆地的變化,但整體結構和模式仍然沿襲了 Moggridge 的黑色盒子設計。羅盤電腦價格也非常高昂,定價 8150 美元,相當於今天的 20325 美元,非常驚人。

1982 年,羅盤電腦進入市場,但主要用於政府和航空工作。由於價格高昂,羅盤電腦並沒能在市場展開銷售,但也為埃倫比帶來了超過 700 萬美元的收入,同時激起了市場對可攜式電腦的研發熱潮。

1988 年 3 月份,埃倫比將 Grid Systems 公司賣掉,與兒子創建了掌上型平板電腦製造商 Agilis,後來又創建導航與增強現實應用公司GeoVector。除此之外,埃倫比也在做地理測繪資料,為現在的手機地圖積累了大量資料。

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可攜式手機之父:結束了「大哥大」手機時代

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埃倫比也被稱為「可攜式手機之父」。

創立 Agilis 公司期間,埃倫比研發了全球第一台,小尺寸掌上型行動電話。甚至,1991 年到 1992 年間埃倫比推出的手機,在外觀上與 10 年後的Nokia手機產品十分相似,業界認為是Nokia「借鑒」了 Agilis 公司的設計。

從 Alto,到第一台翻蓋式電腦、小尺寸行動電話,再到 GPS 導航,地理測繪資料,埃倫比將技術變成產品,同時對當時的技術行業進行細分。約翰·埃倫比 (John Ellenby) 去世後,不少人在回憶其一生的貢獻時說:

埃倫比的貢獻不比蘋果前 CEO 史提夫·賈伯斯少。

本文授權轉載自:愛范兒

代表圖來源:IDEO

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從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫
從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫

如果觀察近一兩年的人才市場,會發現一個明顯的變化:Z 世代在選擇工作時,問的問題已經不一樣了。

過去,多數求職者關心的是薪資、福利與職稱;但現在,年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式:「這份工作能不能讓我持續成長?」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑?」「企業的工作方式是否跟得上科技變化?」等問題,逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變,在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告(2025 Gen Z and Millennial Survey)》中得到了印證。調查發現,高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展,74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言,工作不再只是「一份職位」,而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」:Z 世代改寫企業吸引力標準

此外,從企業近年校園徵才經驗,或與人才互動的過程中,亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出,新世代眼中理想企業的「三大標配」:第一是具備足夠的成長空間,提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會;第二是開放多元的對話氛圍,讓創新的想法能有實踐的舞台;第三則是具象的職涯影響力,求職者不再滿足於當一顆螺絲釘,更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出,Z 世代在意的已不只是工作本身,而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此,他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇,也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項,而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析,2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%,遠高於職缺聲量 26% 的增幅,顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點,正從「有沒有工作機會」,轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中,作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際,職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長,不僅反映品牌能見度的提升,亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常:網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待,企業的人才策略不能只停留在提供職缺,必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此,網銀國際從人才培育、管理共識,以及內部發展機會3個面向切入,將「成長」這件事,轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先,是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言,挑戰往往不在於工作本身,而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練,搭配定期關懷問卷與面談,主動掌握員工的適應狀況,同時提供專業課程與培訓補助,協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計,讓學習不再是額外負擔,而是自然嵌入日常工作中,也降低了職涯初期的不確定感。

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網銀國際透過系統化培訓,協助同仁穩定適應並持續累積專業能力
圖/ 網銀國際

其次,是透過管理共識,讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差,網銀國際導入「主管共識營」,透過系統化訓練,建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言,這不僅能減少跨部門合作的摩擦,也讓績效評估更具一致性與透明度,使職涯成長路徑更為清楚可循。

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網銀國際導入「主管共識營」,強化領導與管理能力
圖/ 網銀國際

最後,是提供多元的內部發展機會,讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待,除了升遷之外,還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制,讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換,打造更具彈性的發展路徑。如此一來,職涯不再是線性前進,而是可以隨著興趣與能力持續調整方向,讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度,而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調,從主管共識營、實習雙導師制度,在制度之外,網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中,透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制,確保員工身心健康,並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解,自然就能產生幸福感,成為企業邁向永續發展的重要基石。

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網銀國際舉辦員工紓壓系列活動,鼓勵同仁適時釋放壓力、 關注身心健康
圖/ 網銀國際

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景,網銀國際資深技術總監曾于修認為,求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度,而是培養持續學習的習慣,並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此,企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試,並讓職涯持續延伸的環境,正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作,企業所競爭的,也不再只是待遇條件,而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看,網銀國際所打造的,不只是工作機會,而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台,透過這樣的環境,協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人,使其在未來的職場賽道上,能夠走得更遠更寬廣。

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