[蕭瑟寡人] 美國傳產與加速器結盟，給台灣育成體系的啟示是什麼？|數位時代 BusinessNext

[蕭瑟寡人] 美國傳產與加速器結盟，給台灣育成體系的啟示是什麼？

2013年以後，美國與全球的知名加速器有了兩大轉變，那就是越來越多加速器與傳統產業締結策略聯盟，以及加速器走向產業專業化。

2005年後，以Y Combinator為首開啟的創業加速器潮流，使得美國以至世界各地創業家有了進入金融與業師資源內環圈的明確管道。此後，創業家與新創公司的數量大增，也吸引更多的資金、人才投入新創事業。一直到金融海嘯發生後，壯大的科技新創圈才引起了傳統大型企業的注意。

**2012至2013年算是美國科技新創界的分水嶺。**在這之前，金融海嘯造成百業蕭條，卻間接為科技新創帶來了新誘因。

到了2011年，創投與加速器大肆擴張，美國矽谷以外的科技新創重鎮如紐約、波士頓、奧斯丁等，都在這期間快速成長。2013年以後，美國與全球的知名加速器有了兩大轉變，那就是越來越多加速器與傳統產業締結策略聯盟，以及加速器走向產業專業化。

在這之前，加速器的策略夥伴多半是Google、微軟、Facebook、亞馬遜、Rackspace、Salesforce等科技大企業，而且加速器多半是不分產業別，只要是新創公司都收。

創業生態系　　
#####傳統產業與創業加速器策略聯盟，或投資成立加速計畫，也讓加速器開始走向產業專業化。圖片來源：Shutterstock。

##傳產瞄準加速器，鎖定垂直領域

傳統產業的加入，許多通路以及品牌難題瞬間得到紓解，科技新創如虎添翼。而過去加速器跨產業別造成加速器資源多而不精，傳統產業加入後，加速計畫開始將資源重整，專注於金融、教育、智慧工業、穿戴裝置、醫療健保、通訊等單一產業領域，提供一條龍式的專業培育。

若參考美國媒體的加速器的相關報導（1、2），Y Combinator與異業結盟後成立物聯網加速計畫，TechStars則與知名產品設計公司R/GA結盟成立了工業與B2B物聯網加速計畫。

美國東岸起家的DreamIt Ventures，在2016年從一般加速計畫轉型，一方面與賓州州立大學、馬里蘭大學合作成立教育科技加速計畫，另一方面又與賓州大學與約翰霍普金斯大學合作成立了醫療生技加速計畫。

除此外，TechStars與Barclays銀行合作成立金融科技加速器、Startup Bootcamp則與MasterCard、Thompson Reuters與德意志銀行合作培植金融科技新創。TechStars也與美國第四大行動通訊提供商Sprint合作成立行動科技與穿戴裝置加速器。其他更有意思的還有食物相關科技以及流行相關科技的加速計畫。而StartEd（團隊來自於前Techstars與Kaplan合辦的加速器）則與紐約大學合作合辦教育科技加速器。

整體而言，這是非常正向的發展。首先這代表科技新創與傳統的深度產業專業結合，第二優勢則是傳統產業的資金與研發資源，與其用於對抗科技公司，不如轉而透過與科技公司的合作，來提升自身的效率和多元性。

##傳統產業與新創的深度合作

先前提到的許多計畫都是科技加速器利用自己的投資和管理知識與傳統大企業合作。由於時勢所趨，美國與許多跨國大企業都紛紛跳入，自行創立產業專業加速計畫或孵育計畫，一方面研究潛在的發展方向以及競爭對手，另一方面則是尋找潛在的併購對象。

最好的幾個例子就是，可口可樂的科技培育網路、迪士尼成立了影視娛樂科技加速器以及三星成立的虛擬實境與物聯網加速器。

透過這些大企業扶植之加速計畫，創業家可以迅速地將自己的產品透過大企業的網路進入市場，同時也能得到大企業高層主管的輔導和幫助，可說是雙贏局面。

##給台灣育成體系的啟示

與其說國際大企業與新創產業結合是2012年才發生的事情，應該說是許多國際企業在過去就已慢慢與新創公司接觸。以三星為例，早就成立了三星策略創新中心（Samsung Strategy and Innovation Center, SSIC），定期派人到美國各地參訪科技新創公司（敝人的公司在Kickstarter上成功群募後，隔幾天就接到三星SSIC的電話，一個月後三星就從韓國派人來訪問，非常積極）。

成立加速計畫和育成體系，對於這些大企業來講只是形式上整合資源，將長期的產業研究資源重整。這也告訴我們傳統產業面對世界科技化的潮流，必須要定期觀察研究產業脈，並且要有改變的勇氣因勢務事。

過去美國企業，不管是早期的IBM、AT&T，還是九○年代的微軟、網路串流元年的百視達，亦或智慧手機早期的蘋果，都使用了「洪荒之力」透過法律和反競爭手法打壓新創公司，最終不但不得其果，反而被強迫轉型。有了前車之鑑，才有越來越多大型企業逐漸用合作互利代替惡性競爭。

說到台灣的情況，台灣可說是深陷兩難局面。不管是AppWorks、TSS新創競技場、IDEAS Hatch還是FinTechBase，都可馬上看出其與美國的國際知名加速器之差別。

台灣的育成計畫不但完全沒有妥善的產業業師，甚至連領導人都沒有創業經驗。這病徵源自於台灣世代隔閡的兩難局面：傳統產業的前輩食古不化，無法理解服務經濟，而其對於價值創造的了解局限於製造業卻全然不知。

相對地，台灣新創界過度吹捧青年創業，誤導了許多完全沒有工作經驗、產業常識的年輕人盲目創業，且胡亂造神，一場荒腔走板最後比製造業更沒有價值，只會徒增誤會。

其實這問題在台灣科技業已經不是第一次。過去雲端產業起步時，台灣的製造業與新創圈兩派人馬就曾弄巧成拙：製造業不懂得扶植軟體服務，只關注銷售硬體設備。

而創業者則是過於資淺，一味地模仿國外的成功服務模式，無人用心發展成本需求與風險較高的雲端基礎建設。最後，台灣傳統產業沒能轉型升級，新創產業依然沒有成熟的雲端資源，空耗結果就是被南韓與中國大幅超越，如今追都追不回來。

因此，國外大企業與新創體系的結合，是台灣可以參考的對象。除了參考對方的模式以外，更要深入了解對方的文化和態度，才能建立穩定的台灣大企業與新創界合作平台。

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從工作、娛樂到各種智慧服務，網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」，更希望無論身處室內外場域，都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨，從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備，對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉（AMOESO）看準這股趨勢，推出5G室內分散式天線系統（5G DAS），並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗，重新調整產品規格、市場定位與商業模式，讓創新技術更貼近使用者需求，進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分，市場卻不買單：阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品，其實充滿技術人的迷思，只顧著把技術做到極致，卻忽略了市場是否真的需要，」阿米索拉執行長邱創群笑著說，回頭來看，團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物，推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而，產品實際推向市場後，團隊才發現，這群客戶並沒有強烈的網路升級動機；相較之下，尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築，反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品，而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景，在制定產品規格時，主要延續過去的 4G 經驗，也習慣追求更高規格、更完整的功能；然而，技術做到一百分，不代表市場就會買單。團隊後來才意識到，比追求「頂規」更重要的是，讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起，這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式，中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點，導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期，如何跳脫研發團隊視角，真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單，成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後，這道關卡開始有了突破口。邱創群表示，透過5G 加速器牽線，阿米索拉得以直接對接中華電信，從第一線電信營運商與真實市場的視角，重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝，跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向，將目光從金字塔頂端客戶，轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者，最清楚終端市場真正需要什麼，」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察，中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格，在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點，讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

更重要的是，中華電信帶來的第一線市場回饋，也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題：客戶不買單，不一定是沒有需求，而是導入門檻太高，無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說，許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求，若要由管委會編列預算採購設備，不僅可能面臨預算不足的窘境，還有可能卡在冗長的決策與開會流程，最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求，阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式，以設備租賃取代一次性採購，將初期建置成本轉為定期支付的租金，希望降低社區與企業的導入門檻。為此，阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目，從過去以設備買賣為主的模式，延伸至訂閱與租賃型服務，讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入，也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up，中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言，中華電信不只是合作夥伴，也可能是未來最大的客戶與市場通路，」邱創群說，中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式，也進一步尋找合適的驗證場域，希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證，未來才能快速複製既有模式，大幅縮短產品導入與市場拓展的時間，預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作，阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處，目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道，並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃，將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開，邱創群認為，關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去，阿米索拉也想與中華電信合作，卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門；加入 5G 加速器後，不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口，更能藉由中華電信的品牌影響力，加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人，都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任，也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器，本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言，來自中華電信的肯定，也提升投資人對阿米索拉的信心，使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資，實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事，是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享，中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段，讓創新不只停留在技術驗證，更能轉化為真正被市場需要的產品與服務，進而壯大台灣 5G 創新生態系，讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。