國際品牌在全球應該是要以同一種方式行銷，還是融入當地的風俗民情，一直是個爭論不休的問題。許多品牌普遍採取的策略，是以全球一致的標誌、品牌名稱以及商標，配合各地實施產品差異化。然而，卻還是有少數全球品牌在世界各地都能相當成功，不管在哪裡都被當作是本土的品牌。
多地化發展到處都吃得開
根據加拿大西安大略大學行銷學教授尼瑞．達瓦(Niraj Dawar)表示，荷蘭電器製造商飛利浦，就是這種在世界各地都能被完全接受的品牌。飛利浦自一八九一年開始生產燈泡和其他電器產品，到了一九二○年代工廠已經擴展到美國、法國、以及比利時。達瓦說：「今天的飛利浦已經不只是個走向國際化的荷蘭品牌，而是一個地方化的品牌，不管是在澳洲、奧地利、加拿大或是印度都會有人這樣告訴你。飛利浦在很多國家已經非常本土化了。」
大部分達成「多地化」(multilocal)的品牌都已經有一段歷史，雖然之間的密切性並不明顯。達瓦解釋，「早在傳播工具發達之前，歐洲的全球或多國化發展就已經開始，各國間的關係因此顯得非常分散，企業便必須讓各地的管理者擁有充分的自主權。因此品牌在推展在地化時，少了中央的全球控制，在接觸當地市場時，也無法利用國際品牌該有的經濟與效益。」 有些美國品牌也達到了多地化的情況。根據奧克拉荷馬州太爾撒大學教授沙伊德．沙米(Saeed Samiee)指出，「就在地化的國際品牌而言，派克筆(Parker)與目前已經消失的勝家(Singer)縫紉機是最好的先例。許多年以來，很多國家都認為這兩個產品是源自當地的品牌，不管是德國人或英國人都這麼認為，只有美國人才會知道真實的情況是如何。」
成功案例一：
勝家縫紉機
勝家縫紉機是個非常有趣的案例。一八五一年成立於美國，一八六○年代擴展到歐洲。剛開始，勝家的海外銷售事宜都是交由代理商在處理，不過在面臨歐洲的經濟國家主義後，他們決定要成立海外的銷售公司及工廠，以面對高關稅壁壘的問題。這些海外公司為勝家帶來了貿易上的優勢，不但以國家公司法建立了合法保護，抵擋來自競爭者的攻擊，也淡化了外商色彩，並減少勝家的稅務負擔。
以勝家決定在普魯士製造縫紉機為例，就是為了應付德國一八九六年與一九○三年的關稅保護政策。到了二十世紀初，德國人已經普遍接受勝家縫紉機，以致於連德國軍隊都向他們購買——這對勝家的德國競爭對手來說可是一大恥辱。稍後在第二次世界大戰中，德國飛行員都小心避免轟炸到歐洲各地的勝家工廠，因為他們都以為這些工廠是德國人的。
雖然勝家並未試圖將產品在地化(一台在美國製造的勝家縫紉機，與在其他地方製造的並沒有兩樣)，不過在各地進行企業海外拓展時也遇到了許多困難。例如一八八九年，勝家在伊比利亞半島的總代理人就寫到，「我們的發展當然必須與時俱進，但是跟著西班牙這邊的時間，而不是已經超前這裡一個世紀的美國時間。我相信任何打算美國化或是英國化的企圖，都有可能會導致失敗。」
九年後(一八九八年)，在美國向西班牙宣戰之後，勝家在西班牙的公司被交代要掛上西班牙的國旗，並且「要在明顯處張貼海報，聲明我們不是美國公司，而是英國人三十年前在西班牙成立的公司。」
在蘇俄勝家也努力地隱藏他們的美國背景，連在拉脫維亞的美國領事都曾經寫到這家公司「如此徹底地在俄國成立……幾乎都可以被視為是俄國企業的一份子。」結果是勝家差點在地化過了頭，以致於在一九一二到一九一三年之間，勝家在美國的競爭者就認為這家縫紉機製造商根本是來自國外的公司。
成功案例二：
麥當勞
然而並不是每一個多地化的公司都可以追溯到十九世紀，在當代美國品牌中，能成功遍佈海外並廣受各地歡迎的非麥當勞莫屬。這家美國速食連鎖店在亞洲某些地區已經成了固定地景的一部分，小朋友們甚至可能不知道麥當勞的外國血統。在(東方黃金拱門)一書中，大貫惠美子就提到日本男童子軍在芝加哥看到麥當勞標誌時有多麼的驚訝。
在美國發展十二年後，麥當勞於一九六七年開始向海外擴展，到了一九九六年，連鎖店的分布已經超過二十五個國家。然而不同於勝家與飛利浦，麥當勞是在沒有貿易阻礙、全球傳播變得即時的情況下進行在地化，而且麥當勞的海外分公司也沒有不受中央掌控而獨立作業的情況發生。
雖然麥當勞花了很大的心思依據各地需要而設計菜單(例如在美國提供沙拉、在印度提供羊排堡、在荷蘭提供素食堡、在日本提供照燒堡、在挪威提供鮭魚三明治、在德國提供香腸堡、以及在烏拉圭提供水煮蛋堡)，卻絲毫沒有因為行銷當地的特色產品而在各地贏得市場。 就如哈佛的詹姆斯．L．華特森在(東方黃金拱門：麥當勞在東亞)一書中表示，麥當勞在世界各地受到歡迎的秘密武器其實是炸薯條，他寫到，「不管是回教徒、猶太教徒、天主教徒、佛教徒、印度教徒、食素者、共產主義者、英國保守黨員、馬拉松跑者、以及身殘運動員，都是以極度開心的情緒購買薯條。」麥當勞薯條在各國引起迴響的背後，隱含了一個毫不令人驚訝的事實，便是世界各地有超過一億人以上購買馬鈴薯，它成為地球上最好認的食物之一。
成功案例三：
麥肯食品
但是事實上馬鈴薯的故事不只如此。西安大略大學教授達瓦表示，加拿大的麥肯(McCain)食物是麥當勞薯條的最大供應商。同時麥肯的冷藏馬鈴薯也行銷超過一百個國家，在許多有生意往來的國家中達到多地化。麥肯以改變產品稱呼的方式來達到在地化，例如在英國稱為「chips」，並針對各地市場拍攝廣告。
達瓦表示，「在澳洲，人們以為麥肯是澳洲公司；在英國，人們認為麥肯是英國公司；在加拿大，人們則以為麥肯是加拿大公司……麥肯不管在哪個國家與市場中都是個非常本土化的品牌。」一位麥肯發言人以電子信件確認這個觀點。
那薯條跟縫紉機以及電燈泡有什麼關係呢？也許大有關係。哈佛大學教授奧多．李維特(Theodore Levitt)一九八三年在(哈佛商業評論精選)(The Harvard Business Review)中發表他影響深遠的論文(市場全球化)(The Globlalization of Markets)中提到，現代全球化企業想要獲得成功，必須要將焦點放在符合世界各地消費者需要或偏好的產品，李維特特別舉麥當勞為這樣的成功案例。
找出各地人們的共通需求
創造成功
李維特也指出，世界各地的人們都在尋找可以減輕負擔的方式，爭取更多的休閒時間，並增加他們的消費能力。毫無疑問的，提供給分秒必爭的忙碌消費者合於標準的低價消費，是麥當勞成功的因素。麥肯的冷凍馬鈴薯也是。如此看來，當這兩家公司開始以合理價格提供消費者節省時間的便利性時，他們成功地達成多地化的途徑，也許就與幾世紀前的飛利浦與勝家沒有多大差異了。
本文授權自Interbrand旗下網站brandchannel.com 。
原文網址：http://www.brandchannel.com/features_effect.asp?pf_id=261