[葛如鈞] 當我們同在Facebook遊樂園|數位時代 BusinessNext

[葛如鈞] 當我們同在Facebook遊樂園

看著Facebook這歡樂園區式的辦公司氛圍，或許可以台灣企業的福利也不是無法達成。

現在的我，正在 Facebook Building 10（十號建築）的入口大廳，靠著沙發打著字。

方才園區內道路旁的喧囂好似還在耳旁，白熱的加州陽光熾烈地照著我們，我和一位認識多年，現在任職Facebook的朋友，坐在一棟有著免費冰淇淋跟可愛甜點的大樓一樓戶外座位，閒聊著。

座位旁是一條園區內道路，不算寬敞，大約五六個人並肩同走的寬度，人來人往好不熱鬧，我們的座位對面是一家叫做「Magic Meat」的燒烤店，一旁排隊的人有說有笑，幾個銀色怪物級的巨大烤箱在一旁兀自發著白煙，烤肉香氣四溢，大家似乎吸著那個香氣就能夠無止盡地排隊下去。往左手邊望過去，是個叫做 Hacker Square 廣場，旁邊角落那棟大樓上有著大大的草寫 Hacker 招牌，頂樓就是那片知名的 - 從太空中都能看見的 Hacker（駭客）字樣塗鴉。另一個角落裡一棟比較小的建築，幾個人嘻嘻笑笑地走出，我認出來那就是我剛剛跟朋友大戰 Street Fighter 街頭快打的地方。

如果不說，你會以為這是遊樂園區還是什麼著的。

台灣要怎麼樣才可能有這樣的一個工作園區和環境？我腦海裡迸出一個再正常不過的問題。老派，但重要。

朋友說，他自從來到這裡，生了兩個孩子，一個三歲，一個十個月。我說，你都算好了吧？他點點頭，說，算好了啊，如果是你，不會算一下嗎？主要是，來了這裡，算一下就能生；在台灣，算再多，也沒有用，壓力大到生不出來，也沒有時間。

他的朋友，在台灣科技業擔任高階主管，因為公司改組，有10個手下移到美國工作，另外10個留在台灣，兩三年過去，這個高階主管來到美國參訪，順便和老同事聚聚，結果發現，當年被派來美國的十個同事各個變得攜家帶眷，反觀那些待在台灣的，多半還是光棍一個。

雖然是個很不公平很不科學的非正式統計，但不知道為什麼，聽起來好像還是有點合理，能夠理解，但帶點淡淡哀傷。

「台積電的員工生的孩子佔了全台灣新生兒的百分之一」在Facebook工作的朋友冷不防冒出這麼一句。好像試著想要解釋工作環境和福利對生育率的差異，同時似乎也回答了：如果真的想要創造一個對員工友善、對家庭友善甚至對生育率友善的工作環境，台灣也沒什麼不行。

看著我驚訝的表情，我說他一定記錯了，會不會少記兩個零「如果照台灣平均生育率不到 1% 的情況來算，每一萬對夫婦有一對是台積電的員工，並不奇怪呀」朋友一邊發揮著工程師特有的推理和計算能力，一邊快速翻找手機裡的網頁，馬上找到了某台灣時報的報導「哪，清楚寫著『台積電的員工生的孩子佔了全台灣新生兒的1.2%』，看吧，我還低估了呢！」

我身後就是冰淇淋店的門，在我們閒聊的這十分鐘之間，開開闔闔的不下數十次，簡單算一下，如果是個好吃的冰淇淋，成本不算太低，一整天下來這樣子地被全球遊客吃著，也得花掉不少福利費用——而這還只是整個園區十幾棟建築、幾十個免費小店的其中一個而已。看著另外一旁座位上，看起來像是 Facebook員工的兩個人，討論著聽起來像是網站功能改版的議題，我心裡想，大概也是要利潤比例很不錯的公司，才有機會這麼做吧！如果像是台灣代工廠兩三個百分比的利潤，是怎麼樣也不可能這麼做，公司結構不夠大、瞄準的市場不夠大，利潤比例不夠高，怎麼樣也不可能建立這樣的 Campus 式的園區型公司。

台灣企業，要是能有個30％、40％的利潤，也不一定願意這樣做吧？我心裡的那個自卑的台灣人，不經意默默地這樣說著。

這次的參訪，一如往例，在 Gift Shop 禮品店逛完之後結束了，手裡抓了兩張Facebook / Messenger Logo貼紙，朋友說「你不多拿幾張喔？送朋友也好啊！」想了想，身邊似乎真的以不少朋友會想要，便多抓了幾張，一張1.5美元，一邊跟朋友嘀咕說你們的Facebook禮品店的東西跟Google的比起來好像不怎麼樣啊，一邊還是乖乖刷卡結帳，買了一本Internet Org筆記本，一件老派Facebook Polo衫，一組Moscow Mule鋼杯給太太調酒（給我喝）用，加上一疊Logo貼紙。

也許去思考台灣什麼時候有這些歡樂園區式的公司還太遠，先想想怎麼樣讓自己的企業能讓參觀的人無論如何都想花個幾塊美金，抓一把企業/服務的 Logo 貼紙回家，才是更簡單初步的問題吧！

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家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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