原相每股獲利有望破20元
原相每股獲利有望破20元
2007.02.15 |

設定Wii裝置過程中最特別的經驗,就是把感測棒放在顯示面板的上緣處,讓感測棒的接受器能夠接受水平面一百四十度以內遙控器傳來的數位訊號,這是Wii的科技賣點。遙控系統裡的設計,也造就了台灣的IC公司原相科技,一度取代宏達電,成為上市股王的關鍵。
原相目前已經是台灣第一大、全球第四大的CMOS(互補金氧半導體)影像感測器出貨廠商。原相先是以光學滑鼠應用的影像感測器打出名號,主攻CMOS影像感測器。COMS現在主要應用在PC相機、數位相機、照相手機等產品中,而近年來以PC相機和手機外掛相機為應用的三十萬畫素以下產品,已經是原相主力,包括諾基亞(Nokia)、三星(Samsung),其實都是原相的客戶。

Wii占原相營收比重二○%

「CMOS影像感測器是很難得一見的新興產業,因為過去幾乎是零,」原相總經理黃森煌指出,CMOS這個市場的大餅,還會持續擴大,而原相Wii遙控器晶片組其實是兩種晶片的組合,包含DSP(數位系統處理技術)、CMOS感測晶片,如果依每組單價約三美元計,Wii大約到占原相營收比重二○%。
工研院ITIS產業分析師范哲豪則對媒體指出,CMOS比起過去使用的CCD影像感測器,具有更省電、容易整合以及成本低廉的優點。因此,CMOS已經逐漸壟斷一百萬畫素以下的低階影像感測器市場,現在也朝高階市場邁進。
成立於一九九八年的原相,是典型的「聯家軍」,大股東除了聯電投資公司宏誠創投、迅杰投資外,聯電旗下子公司聯發科、智原、聯詠、欣興等「同輩兄弟」也都是大股東。原相的技術來源,是美國一家被聯電收購的CMOS設計公司,而原相和聯發科的成長歷史相當類似,成立初期都不順遂。二○○一年之前,原相在市場銷售的成績並不理想,累積虧損曾高達四.一億元,幾乎把創業的資本額都賠光了。「這行業一開始,是會繳很多學費的!」原相總經理黃森煌苦笑地說,台灣之前沒有人做過這個,所以一開始相當辛苦。

站穩無線遙控市場

經過三年的技轉,台灣團隊在二○○二年首次設計出新產品,讓當年原相營收大幅躍升。加上減資再增資,讓公司體質也改善不少。但和聯發科一樣,原相也飽受對手興訟的攻擊,像全球大廠美商安捷倫(Aglient)就控告原相侵權,導火線來自於光學滑鼠用的影像感測器,但原相也向法院說明並未侵犯安捷倫的專利,證明了自己擁有走向全球競爭的實力,終得到三星、任天堂等大客戶的支持。
黃森煌指出,屬於光學IC領域的CMOS影像感測器,與一般數位IC有很大的不同,產品的優劣,不單只是依賴IC設計公司,更需要靠整個上下游產業鏈的運作。其中的關鍵,就在晶圓廠的製程,而這也是當初聯發科董事長蔡明介延攬他的重要原因。
並非IC設計人員出身,黃森煌其實是製程管理的高手。退伍之後到聯電工作,後來又跳到環隆微電子,擔任的幾乎都是管理工廠製程的工作。事實上,在IC設計業身經百戰的蔡明介,會找上黃森煌,就是看好他在製程上的豐富經驗。「MK(蔡明介的英文名字)很清楚,CMOS影像感測器要成功,不是只有設計而已,製程也很重要。」黃森煌表示。
原相憑藉著產品研發速度,和黃森煌在生產品管上的嚴密控制,加上有母集團聯電在晶圓製程的協助,媒體就指出,這是原相高度成長的勝利方程式。而因為做影像感測器的廠商要調製程,常不小心就會做一堆庫存品出來,但黃森煌對媒體很自豪地說,原相沒有不小心做到庫存,也從來沒有交不出貨來。
根據外資分析機構預測,已預估二○○七年Wii出貨一千四百萬台,而原相Wii的感測元件則出貨三千五百萬顆,大約是一台有二.四顆IC的比例。由於原相為獨家供應商,且Wii最多可擴充至四台遙控器,也難怪已有法人預估,帶動每股獲利可望超過二十元以上。
對於容易早夭,通常只是一代拳王的IC設計公司而言,原相已經交出漂亮的成績單,但是黃森煌也承認,如果對手挾強大的產能,如DRAM廠進入感測原件,會對這個產業產生洗牌的效應。不過好消息是,當消費性的電子變化愈來愈快、新的需求愈來愈多時,以後不只是Wii的遙控器從一支變兩支、兩支變四支,更多的電子裝置走向無線遙控時,更多的各種遙控系統,也象徵更多的市場向原相開啟。  

*** 數位小辭典:CMOS(互補金氧半導體)影像感測器
**互補式金屬-氧化層-半導體(Complementary Metal-Oxide-Semiconductor, CMOS)是一種積體電路製程,此製程可用來製作微處理器(microprocessor)、微控制器(microcontroller)、靜態隨機存取記憶體(SRAM)與其他數位邏輯電路。CMOS只有在電晶體需要切換啟閉時才需耗能的優點,因此非常省電且發熱少。
CMOS製程經常也被用來當作數位影像器材的感光元件使用,尤其是片幅規格較大的數位單眼相機。當微機電(MEMS)的感應元件和CMOS的訊號處理電路整合在單一晶片上時,通常稱作CMOSens。

*原相科技 小檔案 
成立時間: 1998年
資本額:新台幣10.3億元
員工人數:140人 
公司所在地:新竹
董事長:曹興誠  總經理:黃森煌
立基產品:主要致力於CMOS影像感測器及其他應用IC的設計、研發、生產與銷售。原相擁有豐富的類比IC設計、影像感測IC設計及影像處理IC設計經驗,目前已是全球CMOS影像感測器的領導廠商之一

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從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河
從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河

在全球「消費升級」的時代,現今消費者要找的,不是最便宜、CP 值最高的產品,而是更安全、更值得信任、更符合需求的商品。在此趨勢下,台灣品牌的優勢反而被放大。

事實上,憑藉著深厚的製造底蘊、對品質的堅持,許多來自台灣的品牌,正透過精準的「價值創新」研發,以及「安全信任」的品牌經營,在亞馬遜上,擄獲各國消費者的青睞。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
圖/ MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
圖/ MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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圖/ MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
圖/ MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
圖/ 數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
圖/ 數位時代

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(左三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
圖/ 特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
圖/ 特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

在迎戰「消費升級」的此刻,台灣企業從來不缺好技術,缺的是直面終端市場的勇氣與機會。而亞馬遜提供的,不只是一套銷售工具,而是一套完整的「持續創新」能力——從全球物流、在地合規,到消費者洞察與數據分析,讓品牌得以直接理解世界各地消費者的真實需求。透過這套基礎設施,品牌能在國際市場中「快速測試、快速修正、快速成長」,把每一次迭代都變成站穩腳步的養分。台灣品牌只要願意邁出第一步,再借力亞馬遜的全球能力,勢必能在世界舞台走得更穩、更遠,實踐「Go Global From Day One」的布局。

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圖/ Amazon

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