平均每天都有五十到一百筆的訂單，節慶時更可達到一天上千筆，平均每筆單價在千元左右，常在網路上Shopping的網友對花道家都相當熟悉，「我們真的很投入網路上的行銷！」花道家總經理許立人說。
儘管外界認為花道家投入太多資源在網路行銷，但是許立人認為，上網的族群是網路花店的第一目標；另一方面，他準備跨入更多的行業來分攤行銷成本，這是許立人敢花錢在Yahoo!奇摩、PChome Online上做廣告、辦活動的理由。
而強力行銷的背後，倚靠的是強大資訊技術平台。八年前許立人與朋友以軟體、網路技術背景，投入電子商務時，就揭櫫「如果你要挖金礦，我們賣挖金礦的鏟子」的最高戰略目標。
所謂「鏟子」，就是電子商務的軟體平台。提供傳統產業進入電子商務平台為訴求創業，許立人當時參與成立了Money DJ金融理財、Flower DJ花道家網路花店等「ＤＪ系列」。當時吸引許多股東與法人入股，二○○○年一月成立花道家網路花店，三月正式上線，並在台北市同時設立六家花藝門市，更高薪聘任六位台北花苑的專業設計師，擔任花藝顧問。
許立人希望能「虛實整合」，即根據「花店」的特性，擬出「網路虛擬負責主力行銷，實體店鋪屬後勤支援」策略。而在網路泡沫化前，市場比的是出手闊綽程度，許立人沒想到自己搭上的是網路末班車，當年四月起，市場一路蕭條，所有企業都緊縮支出，於是許立人壯士斷腕，精減人力至十人左右，先求保本，但二○○○年花道家仍虧損了千萬元。
「連英特爾（Intel）投資的網路公司，也在兩年之內燒光台幣七億元。」當時許立人並不灰心，與夥伴協議縮小規模，MoneyDJ與FlowerDJ花道家各自獨立，自負盈虧，他主要負責花道家。二○○一年六月，他再砸五百萬元台幣購併實體花店，目的是利用「實體店舖」養「虛擬通路」；另一方面，總部人事精簡再精簡，「最慘時，連我在內共兩名員工。」他苦笑說。
**回饋加盟廠商培養默契
**「不只節慶花禮，還有生日、結婚周年、畢業、升遷等。」許立人持續開拓市場，當大家質疑網路到底賺不賺錢時，他堅信電子商務才剛起步，一定有市場，他引用比爾蓋茲（Bill Gates） 二○○○年時預言：「大家高估了這兩年網路的影響力，卻低估了十年後的影響力。」
二○○一年的情人節，花道家與鑽石廠商戴比爾斯（De Beers）共同推出鮮花、鑽石送佳人的活動，這個異業結盟的行銷策略獲得網友極大的迴響，並送出兩百多顆鑽石，也是De Beers合作廠商中，表現最佳的。這個成功促銷策略，為花道家打了一劑強心針，同時也讓花道家二○○一年開始由虧轉盈。
為了集中火力在行銷策略上，花道家開始推動花店直屬配合，免費加盟、銷售佣金拆帳，降低資金成本，以增加地區性花店訂單為誘因。但是成立聯盟花店後，花道家和加盟花店間的拆帳關係又是一大問題。
當聯盟花店的訂單量愈來愈大，合作愈來愈緊密切時，對花道家來說，反而開始擔心服務品質會打折扣。於是為了維持花禮的品質，許立人決定不以花店的簽約量取勝，反而希望維持每縣市兩至三家品質最佳的花店，來控制花藝的水準。
對加盟花店來說，則擔心經過花道家轉手後收不到顧客的錢。於是花道家又特別和合作夥伴修整合約，以月現金結帳付款，培養默契成為長期合作夥伴；另一方面，天災、人禍影響花價，成本控制不易，花道家積極開發非生鮮類花禮，包括小熊、金莎花束等，限量供貨向廠商統一下單，降低成本，解決庫存問題。
也是透過異業結盟，搭銀飾、美食、泡湯券及巧克力等，規劃超值組合，慢慢地花道家已培養十萬名會員，透過E-mail及舉辦活動，以鞏固消費者的忠誠度。「電子商務就是服務業，它的終極目的仍是賺錢，」許立人說，只不過是藉由網路行銷、建立品牌，發展出一套對消費者更方便、省錢的服務。
目前花道家的顧客中已有六○％到七○％不經過入口網站而上門，省下不少上架、廣告、銷售佣金，重複購買率也達到五成以上，也難怪花道家信心滿滿，二○○五年底成立了「蛋糕鮮道家」，讓產品線擴及禮品市場。