平均每天都有五十到一百筆的訂單,節慶時更可達到一天上千筆,平均每筆單價在千元左右,常在網路上Shopping的網友對花道家都相當熟悉,「我們真的很投入網路上的行銷!」花道家總經理許立人說。
儘管外界認為花道家投入太多資源在網路行銷,但是許立人認為,上網的族群是網路花店的第一目標;另一方面,他準備跨入更多的行業來分攤行銷成本,這是許立人敢花錢在Yahoo!奇摩、PChome Online上做廣告、辦活動的理由。
而強力行銷的背後,倚靠的是強大資訊技術平台。八年前許立人與朋友以軟體、網路技術背景,投入電子商務時,就揭櫫「如果你要挖金礦,我們賣挖金礦的鏟子」的最高戰略目標。
所謂「鏟子」,就是電子商務的軟體平台。提供傳統產業進入電子商務平台為訴求創業,許立人當時參與成立了Money DJ金融理財、Flower DJ花道家網路花店等「DJ系列」。當時吸引許多股東與法人入股,二○○○年一月成立花道家網路花店,三月正式上線,並在台北市同時設立六家花藝門市,更高薪聘任六位台北花苑的專業設計師,擔任花藝顧問。
許立人希望能「虛實整合」,即根據「花店」的特性,擬出「網路虛擬負責主力行銷,實體店鋪屬後勤支援」策略。而在網路泡沫化前,市場比的是出手闊綽程度,許立人沒想到自己搭上的是網路末班車,當年四月起,市場一路蕭條,所有企業都緊縮支出,於是許立人壯士斷腕,精減人力至十人左右,先求保本,但二○○○年花道家仍虧損了千萬元。
「連英特爾(Intel)投資的網路公司,也在兩年之內燒光台幣七億元。」當時許立人並不灰心,與夥伴協議縮小規模,MoneyDJ與FlowerDJ花道家各自獨立,自負盈虧,他主要負責花道家。二○○一年六月,他再砸五百萬元台幣購併實體花店,目的是利用「實體店舖」養「虛擬通路」;另一方面,總部人事精簡再精簡,「最慘時,連我在內共兩名員工。」他苦笑說。
**回饋加盟廠商培養默契
**「不只節慶花禮,還有生日、結婚周年、畢業、升遷等。」許立人持續開拓市場,當大家質疑網路到底賺不賺錢時,他堅信電子商務才剛起步,一定有市場,他引用比爾蓋茲(Bill Gates) 二○○○年時預言:「大家高估了這兩年網路的影響力,卻低估了十年後的影響力。」
二○○一年的情人節,花道家與鑽石廠商戴比爾斯(De Beers)共同推出鮮花、鑽石送佳人的活動,這個異業結盟的行銷策略獲得網友極大的迴響,並送出兩百多顆鑽石,也是De Beers合作廠商中,表現最佳的。這個成功促銷策略,為花道家打了一劑強心針,同時也讓花道家二○○一年開始由虧轉盈。
為了集中火力在行銷策略上,花道家開始推動花店直屬配合,免費加盟、銷售佣金拆帳,降低資金成本,以增加地區性花店訂單為誘因。但是成立聯盟花店後,花道家和加盟花店間的拆帳關係又是一大問題。
當聯盟花店的訂單量愈來愈大,合作愈來愈緊密切時,對花道家來說,反而開始擔心服務品質會打折扣。於是為了維持花禮的品質,許立人決定不以花店的簽約量取勝,反而希望維持每縣市兩至三家品質最佳的花店,來控制花藝的水準。
對加盟花店來說,則擔心經過花道家轉手後收不到顧客的錢。於是花道家又特別和合作夥伴修整合約,以月現金結帳付款,培養默契成為長期合作夥伴;另一方面,天災、人禍影響花價,成本控制不易,花道家積極開發非生鮮類花禮,包括小熊、金莎花束等,限量供貨向廠商統一下單,降低成本,解決庫存問題。
也是透過異業結盟,搭銀飾、美食、泡湯券及巧克力等,規劃超值組合,慢慢地花道家已培養十萬名會員,透過E-mail及舉辦活動,以鞏固消費者的忠誠度。「電子商務就是服務業,它的終極目的仍是賺錢,」許立人說,只不過是藉由網路行銷、建立品牌,發展出一套對消費者更方便、省錢的服務。
目前花道家的顧客中已有六○%到七○%不經過入口網站而上門,省下不少上架、廣告、銷售佣金,重複購買率也達到五成以上,也難怪花道家信心滿滿,二○○五年底成立了「蛋糕鮮道家」,讓產品線擴及禮品市場。