王者LV，打擊仿冒不手軟|數位時代 BusinessNext

班耐德．阿諾特（Bernard Arnault）酷愛明星品牌。他聰明的金融交易手腕，不僅使其在一九九○年成為法國奢侈品企業集團LVMH Mo?t Hennessy Louis Vuitton SA的總裁、執行長與主要股東，更被法國新聞平面媒體《Lib?ration》譽為「金融界的馬基維利」。（編按：馬基維利是義大利著名政治家，他的著作《君主論》影響了後世許多政治家，他的理論也被曲解為馬基維利主義，即為達到目的不擇手段，強權至上主義。）他打造明星品牌的天賦，成功地使他以兩百一十五億美元財產淨值的身家，登上《富比世》全球富豪榜（Forbes World’s Richest People list）的第七名寶座。
對阿諾特而言，打造明星品牌的公式是這樣的：藉由挖掘品牌的歷史以及尋找正確的設計師來傳達它，鮮明地定義品牌特性（阿諾特稱之為ＤＮＡ），創造出色的市場行銷話題，並且嚴格監控產品的品質與銷售通路。
路易威登（Louis Vuitton）這個品牌無疑是前述公式的最佳範例。LVMH集團二○○五年高達一百六十四億七千萬美元的銷售總額中，至少有七○％是由ＬＶ包辦。（該集團旗下同時擁有Fendi、Mo?tet Chandon、以及Christian Dior等知名品牌。）

**造型時髦提包屢創新話題

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起源於一八五四年，ＬＶ原本是旅行箱的製造商，並在二十世紀初隨著鐵路與船運旅遊的發達而興旺。到了一九八○年代，ＬＶ成為媽媽級女性喜愛購買的品牌，其價格昂貴且製作精良，但在外型上卻相當的無趣及過時。一九九七年，阿諾特雇用來自紐約的年輕、嘻皮設計師馬克．賈克柏（Marc Jacobs）擔任藝術創意總監，這種情形隨之改變。賈克柏仔細研讀ＬＶ的歷史，並開發數種不同類型的提包，每一款都各有其摩登時髦的花樣。
隨著提包造型日趨時髦，阿諾特進一步藉由各式廣告的組合，創造出重要的熱門話題。這些廣告宣傳包括眾多知名代言人：歌手女演員珍妮佛羅培茲（Jennifer Lopez）、女演員鄔瑪舒曼（Uma Thurman）、超級名模吉賽兒邦臣（Gisele B?ndchen）；和引人注目的藝術家合作：最近期的合作對象為音樂創作者菲瑞威廉斯（Pharrell Williams）；企業贊助：LVMH年輕藝術人獎（LVMH Young Artists’ Award）、LVMH探索與教育（LVMH Discovery and Education）；頂級的活動事件：路易威登經典車展（LV Classic）、路易威登盃（LV Cup）；以及將ＬＶ整修中的巴黎門市以兩個價值一百五十萬美元、造型為巨大ＬＶ行李箱鷹架圍住的公關噱頭。
然而，最佳也最有效的話題製造者，莫過於ＬＶ每季推出的高價限量版提包。這些時髦提包的目的不在賺錢，而在賺取人們欣羨的眼光。因為假使你無法獲得一個限量版的提包，你也極有可能會買下其他一百八十種標準版提包中的一個。
最後，阿諾特嚴格把關ＬＶ的高品質標準與通路。單是一個女用手提包就可以擁有一千道的製作程序，而且幾乎每一部份都是手工製成。正牌的ＬＶ產品僅在ＬＶ門市、精品店、以及阿諾特所擁有的網路商店eLUXURY.com販售。

**建立全球打擊假貨網絡

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即便擁有這樣一個欣欣向榮的企業王國，LVMH集團並非如眾人設想般毫無煩惱。事實上，其強大的品牌實力正是其最大頭痛問題的來源。仿冒活動總是伴隨著良好聲譽而來，而ＬＶ產品則是世界上最常被仿冒的對象之一。表面上似乎購買一個仿冒的ＬＶ提包並不會傷害任何人。然而，如同品牌頻道（brandchannel）曾報導的，仿冒不是一種沒有受害者的犯罪。除了會傷害被仿冒的品牌之外，仿冒品的銷售通常資助了更危險的犯罪企業。
LVMH集團是眾多在全球各地對抗仿冒品擴散的奢侈品品牌之一。儘管仿冒情事持續激增，品牌業者仍舊贏得少數幾場勝利的戰役。二○○五年十二月，北京法院判決北京市知名購物勝地「秀水市場」（Xiushui Haosen Clothing Market）應就其販賣仿冒品之侵權行為，賠償LVMH、Burberry、香奈兒（Chanel）、古馳（Gucci）、以及Prada等五家廠商一萬四千美元的經濟損失。
在其餘亞洲國家，ＬＶ仿冒品的製造與銷售網絡已遭瓦解，且仿冒產品也已陸續查獲。在世界各地有數家工廠已經被勒令停業。在法國，警方採取行動逮捕了販賣ＬＶ仿冒品的流動攤販。二○○五年初，二十九家來自紐約市中國城附近（仿冒品溫床）的零售業者，被判決要支付LVMH集團五億六千四百萬美元的損失賠償。
另一個案例則反映了設計師間逐漸成形的新趨勢。在此案例中，LVMH集團控告中國城地主理查．卡洛（Richard E. Carroll）容許可疑的仿冒品，在卡諾（Canal）街上七個零售地點販售。「設計師們團結在一起，並決定利用地主責任制的理論，」Kirkland & Ellis LLP合夥人約瑟夫．吉歐康達（Joseph C. Gioconda）表示：「這個理論的概念就是，當地主提供一個安全的所在讓人販賣仿冒品的時候，地主就成了侵害集團的一份子。」
法院的裁決要求卡洛逐出販賣ＬＶ仿冒品的房客、張貼告示表明這樣的販售是不合法的，並且允許查核員的隨機檢查。在另一個不同的案例中，LVMH集團說服十八筆土地的地主簽署一項同意書，其中要求地主協助打擊仿冒品販售者、張貼預防性告示、支付法院指派的查核員費用、以及逐出擁有ＬＶ仿冒品的房客。
LVMH集團表示它的六十人反仿冒小組以及由兩百五十位代理商、查核員、律師所共同組成的合作網絡，在二○○四年於世界各地進行近六千次的搜查，其中近一千次有進行逮捕。作為其品牌保護策略的一環，LVMH集團也正致力於提高大眾對仿冒問題的重視，並積極發展與不同國家政府當局及全球性組織的互動關係。
然而在尋求外部協助的同時，仍然有些措施是可以自公司內部採行的。關於這點，可以參考德商跨國企業Beiersdorf所設立的榜樣。
Beiersdorf認知到在俄羅斯的市場上，旗下妮維雅（Nivea）品牌髮類產品有近三○％為仿冒品。二○○四年四月，為了防範廣泛的仿冒與水貨市場，Beiersdorf開始在所屬產品上標示防偽標籤（由旗下黏著膠帶品牌Tesa製造，名為Holospot）。這項措施相當成功，一年後俄羅斯的市面上幾乎不再出現妮維雅仿冒品的蹤跡。

本文授權自brandchannel.com 旗下網站Interbrand。

美妝品牌的競爭，早已不只是比產品、比促銷優惠，更比誰能提供更好的服務體驗，把顧客留下來。

今年4月，歐舒丹（L'OCCITANE en Provence）迎來 50 週年，在全台五大指定櫃點舉辦品牌活動，吸引近萬名消費者參與。其中，54% 參加活動後成為品牌 LINE 官方帳號新好友，且新好友中更有八成完成品牌會員註冊。之後，歐舒丹再透過持續的互動與溝通，成功將短期活動流量轉化為可長期經營的顧客關係，帶動當月整體獲客人數較去年同期成長20%。

這項亮眼成績的背後，反映出歐舒丹在會員經營上的轉變。品牌透過 Omnichat 解決方案整合線上線下會員數據，完整描繪出顧客互動軌跡，並導入個人化 LINE 官方帳號圖文選單、視覺化會員中心等創新設計，依據會員的身分、消費歷程與需求，進行個人化的溝通與服務，讓活動不是只停留在一次性的品牌曝光與現場人流，而將顧客對品牌的關注進一步轉化為可以長期經營的會員關係。突破美妝品牌過往將 LINE 當成群發工具的迷思，也讓 LINE 從單純的訊息推播工具，升級為深化會員經營與顧客關係的核心平台。

突破數據整合瓶頸，打造個人化服務的第一步

歐舒丹集團亞太區首席信息官蕭建才認為，近年來消費者對美妝品牌的期待愈來愈高，希望品牌能夠真正理解自己的需求，並在對的時間提供對的產品、訊息與服務。而一個完整且高品質的數據庫，正是落實這種「顧客導向」溝通模式的核心關鍵。

然而，歐舒丹亞太區各營運據點過去皆使用不同的溝通渠道與 MarTech 工具，導致門市 POS、品牌官網、會員系統及社群互動等數據彼此分散、難以整合，不僅讓品牌難以完整描繪顧客旅程，更成為推動個人化行銷與 OMO 全通路經營的最大瓶頸。為此，歐舒丹決定在亞太區全面導入 Omnichat 解決方案，橫向打通分散數據，建構起一致的會員經營架構。

「我們希望從過去無差別式訊息溝通，轉向真正的個人化深度經營。」蕭建才表示，透過數據整合，品牌可依據會員輪廓、消費紀錄與互動歷程，提供更精準、更個人化的內容與服務；同時串連線上、線下各個接觸點，讓顧客無論是在官網下單，或走進實體門市，都能享有一致的會員權益與品牌體驗。

品牌一致化，建立全台統一的數位門面與溝通標準

在歐舒丹的亞太區數位轉型計畫中，台灣是率先導入 Omnichat 解決方案的市場之一。值得一提的是，台灣市場從導入到實際運用僅約三個月，在雙方團隊高度協作與系統快速整合下，即已將會員數據進一步應用於日常溝通、會員旅程與個人化服務，讓數據整合快速從系統建置走向實際應用。此次導入也為歐舒丹台灣的會員經營帶來三大改變。

第一個改變是統一品牌對外溝通門面，打造一致的顧客服務體驗。台灣歐舒丹總經理趙曉蘋表示，過去全台 48 家門市各自經營 LINE 帳號，不僅訊息內容與溝通介面缺乏一致標準，更難以將門市客群沉澱為品牌的數位資產。

如今透過 Omnichat 平台，將全台門市整合至單一品牌官方帳號底下，所有對外溝通由總公司統一把關與管理，確保品牌形象、服務流程與會員體驗的一致性。顧客只需綁定最常造訪的門市，即可持續接收該門市推播的專屬訊息，及門市顧問提供的一對一的遠端關懷服務。即使第一線人員異動，顧客的消費紀錄、產品偏好與互動標籤仍完整保留，延續個人化服務，避免因人員流動中斷品牌與顧客的長期關係。

品牌在持續拓展新客的同時，也透過 OMO 全通路整合深化會員經營，串聯品牌、零售與電商的每個接觸點，持續累積顧客信任與認同，逐步轉向以顧客終身價值為核心的經營模式。

通路整合化，提供無縫接軌的 OMO 體驗

第二個改變，則是打破不同通路各自經營的模式，把原本分散的互動串聯起來，邁向 OMO 全通路經營的目標。

趙曉蘋指出，過去品牌官網與實體門市不同通路各自獨立，形成「點對點」的經營模式。門市只服務進店顧客、官網只經營線上會員，即使面對的是同一群消費者，也難以串聯彼此的互動與服務。然而，從品牌角度來看，消費者只是選擇不同的消費方式，本質上都是歐舒丹的顧客，不應被不同通路切割。

如今歐舒丹整合各通路的會員資料，建立完整的顧客旅程，讓原本各自獨立的線上、線下通路開始互相導流，發揮一加一大於二的綜效，將服務拉長為「全時陪伴的線狀與面狀關係」。例如，透過 LINE 推播試用品、優惠券等訊息，引導線上會員走進門市體驗產品，掌握顧客喜好，並追蹤顧客從接收訊息、到店體驗到完成消費的完整歷程，讓品牌更清楚掌握顧客的行為與偏好，持續優化會員經營策略。

另一方面，門市顧問也能在顧客離店後，根據消費行為透過 LINE 持續互動，了解其產品使用狀況、保養需求與回購週期，並適時邀請顧客回櫃體驗新品或領取試用品，主動創造回購機會，改變過去只能被動等待顧客再次進店的服務模式。透過 LINE 官方帳號與 Omnichat，歐舒丹接起了顧客兩次到店之間的互動斷點，讓門市服務從一次性交易，延伸為持續陪伴顧客的長期關係。

溝通個人化，讓每一次互動都發生在最適合的時機

透過整合會員數據，不僅讓歐舒丹邁向 OMO 全通路經營，更進一步迎來第三個改變，也就是根據每位顧客的標籤、消費行為與互動紀錄，透過 LINE 官方帳號在最恰當的時機，提供最適合的內容、服務與體驗。

同時，歐舒丹也加入自動化會員旅程設計，依照顧客目前所處的會員生命週期階段，例如：新會員、首購顧客、金銀卡專屬優惠等；同時透過掌握美妝保養品的回購週期，運用自動化旅程在適切時機精準提醒顧客回購。提供不同的分眾內容與提醒，確保每一次溝通都建立在需求之上，讓訊息不再是干擾，而是真正創造價值。

這樣的個人化溝通策略也直接反映在成效上。例如，今年官網「714」檔期活動中，歐舒丹針對已將商品加入購物車、卻尚未完成結帳的會員，自動發送提醒訊息，帶來 15% 的轉換率，投資報酬率（ROAS）更達813倍。又如，針對會員發送的 LINE 帳號綁定優惠券，其使用數量較去年同期成長約 5 倍，其中近68% 的兌換者為新客，累計直接帶動超過 700 萬元營收。

除了溝通內容因人而異，歐舒丹更將個人化延伸到會員介面本身。Omnichat 為歐舒丹打造了個人化圖文選單與視覺化會員中心，當不同等級的會員開啟 LINE 官方帳號時，系統所呈現的首頁內容也會有所不同，同時也提供官網及Spa多重通路活動資訊。會員狀態更以視覺化進度條方式呈現，讓會員一目瞭然掌握自己的會員狀態，包括目前的會員等級、累積積分、距離升等還需要多少積分，以及各階段專屬權益等，可以激發會員持續回訪與消費的意願，讓 LINE 官方帳號從單純的溝通管道，成為會員日常互動的重要入口。

「歐舒丹將 LINE 定位為顧客關係經營的平台，」趙曉蘋說，未來將持續透過 LINE 提供符合需求的內容，營造有溫度、可以打動人心的服務體驗，透過每一次互動累積信任感與黏著度，讓品牌與顧客的關係，不只停留在交易當下，而是延續到每一次的保養旅程之中。

Omnichat 執行長陳正達表示：「歐舒丹的案例顯示，會員經營正在從『觸達顧客』走向『理解顧客』。當品牌能串聯線上、線下不同場景的會員數據，就能進一步掌握顧客從認識、互動、消費到回購的完整旅程，讓每一次溝通都有更明確的目的與價值。對品牌而言，真正的全通路，不只是把不同渠道放在一起，而是讓顧客無論在哪一個場景與品牌互動，都能獲得一致且延續的體驗，最終達成顧客忠誠度與業績增長的雙贏。」