「承認與討論失敗是ok的，因為這就是創業的歷程。」專訪Fab創辦人哥德柏|數位時代 BusinessNext

現在市面上通訊軟體的功能，都傾向串連使用者生活圈中本來就認識的朋友，現在有一款app的創辦人，想要讓陌生人透過相同話題產生連結。

社群聊天軟體「Pepo」的創辦人Jason Goldberg表示，他想要將大家每天使用的智慧型手機連結在一起，將有相同聊天話題的使用者串聯起來。雖然Pepo仍然會提供使用者在既有朋友圈中傳訊息的服務，但這對於剛進入競爭激烈通訊軟體市場的後繼者來說，仍是相當大膽的嘗試。

哥德柏過去也曾經在創業過程中冒過險，失敗的經驗也成為他創業故事的開端，這些經驗將成為哥德柏在2016 Meet Taipei演說著重的主題。今年十月底，當哥德柏與他的團隊要推出Pepo時，透過Skype告訴Meet團隊，他將會在11月17日舉辦的Meet Taipei中發表演說。在哥德柏處理開發者傳來的緊急訊息同時，也一邊向我們透露他演說的重點，同時介紹他的新產品Pepo。

不太美好的那些年

哥德柏曾經因創辦Fab.com——在新創圈歷史中，以瞬間如流星般成功到失敗的設計品電商網站而出名。Fab在2011年上線，銷售上千種私人設計師所設計的平價家居用品，在剛開始的前六個月銷售額達2,000萬美元（約新台幣6.3億元），隔年銷售額就達1.2億美元（約新台幣38.1億元），並向投資者募集了3.3億美元（約新台幣105億元）的資金。

2013年第三季，Fab面臨資金大失血，當時哥德柏擔任執行長，他告訴董事會，大部分的員工都將失去他們的工作。Fab當時除了收購歐洲的競爭對手，也花費太多資金投注在像是倉庫空間等不易規模化的資產上，同時回購客戶數量也在減少。

最終在2015年，Fab以大約1,500萬美元（約新台幣4.8億元），拋售給專門製作訂製產品的公司PCH。這個履歷上的污點，讓哥德柏為那些面臨公司規模迅速擴張的創業家們提供諮詢。哥德柏告訴我們，「要隨時保持謙虛，別讓自己變成被炒作的對象，要本著自己的初心，保持初心跟大膽冒險一樣的重要。」

哥德柏接著談到，「你需要一定程度的自信與行動力去建立正在擴張的服務，這是一項挑戰，但你不可能魚與熊掌兼得。」期待從Fab上學到的失敗經驗，能在Meet Taipei上讓創業者與投資者引起共鳴。

「我被邀請在Meet Taipei演說的其中一項原因，是因為活動創辦人還有許多我在新創圈認識的人都告訴我，在台灣理解、承認與在失敗中復原的文化還沒有完全被大家接受。」哥德柏這樣告訴我們。

「我因為Fab經歷了一場巨大的挫敗，我想其中一件事是⋯⋯在亞洲的文化中承認失敗，會是ㄧ件相對困難的事情。」讓失敗這件事坦蕩蕩的公開，創業家應該「理解並且公開擁抱它，這麼做之後懼怕就會隨之消退。」新創公司面對失敗過於拘束的態度，在台灣早已不是新鮮事。

音樂串流平台KKBox共同創辦人林冠群，在2014年告訴科技媒體Tech In Asia，（創業）失敗就像對履歷宣判死刑一樣。這樣的說法，與曾經在矽谷廣為流傳的「快速失敗，經常失敗」形成強烈對比，這句話傳遞了風險是成功的主要組成要素，但並不是每個風險都有辦法彰顯出它背後的效果。

「並不是說我們應該都去慶祝每個失敗，我並不喜歡這種因為失敗就要大肆慶祝的概念。」哥德柏說，「這比較像是：承認與討論失敗是ok的，因為這就是創業的歷程。」

「在新創中的投資者，他們某種程度上似乎比創業家更了解這個道理。」哥德柏補充，「投資新創公司的投資人，他們本來就不會期待每個新創公司都會成功。」

投資者比較傾向大膽下賭注，並承認到不是每個新創都會成功。典型的投資者會期待其中幾個目標新創最後能有不對稱的成功，投資出去的錢最終可以涵蓋整個投資組合。「失敗並不是名聲上的缺陷，只要你保持自身的誠信。」前任Fab的執行長表示。「如果你周圍的人覺得你很誠實，你就是正在學習如何保持謙虛。」他說。「這是我想傳遞的其中ㄧ課。」

哥德柏描繪了典型新創創辦人努力消化競爭過程中的衝動，以及找出成功公式的景象，特別是在自信與謙卑中的平衡。他也告誡，過程中也別忘了持續創造出有用的產品。

「我會這樣說我的願景，新創最後的產品能夠成功，都是因為有團隊的熱情。」哥德柏表示。「你沒有辦法彌補不成功的產品。」

「所以，我都會跟創辦者強調，在創業早期必須專注在目標上，排除其他干擾的事務，專注於產品。」他這樣建議。

「理想的創辦人就向產品經理，對於使用者經驗，以及科技與理解用戶行為要有熱情。」他說。「大部分新創的成功，都是奠基於創始團隊，亦或不是。」這並不是難理解的部分，而是創辦團隊去執行產品概念的能力。」

哥德柏現在四十幾歲，曾經在白宮的內閣事務辦公室工作過，後來他進入科技領域，在時代華納以及T-Mobile工作。並在2004年，創立了搜尋引擎Jobster。

與PEPO的新開始

哥德柏在推出Pepo的時候，希望能夠秉持上述的那些建議，這些都是他在Fab經驗後下意識的反應。根據Google Play的資料，Pepo下載數目前還只介於5,000至10,000。

哥德柏表示他現在想要「回到最根本，提供給用戶產品。」以及「ㄧ步一步來。」而不是盡可能的快速拓展商業規模。哥德柏自己也投資了Pepo百萬美元，以及一年有80%的時間都待在印度與工程師們建立默契。哥德柏同時也找了很多外部的投資者，其中兩位就是在Fab時期認識的，但他拒絕透露相關細節。

Pepo提供了包括了一對一的聊天，及以使用者所在地點與有興趣的話題為基礎去拓展的群眾聊天的功能。哥德柏也承認，Fab當初應該可以自然沒有束縛的發展，「藉由Pepo，目標是要創造出一個有一定規模，及能夠有效運用遍及全球的服務。」他表示，「專注管理眼前這家公司，而不是你想像中五年後的那家公司。」

哥德柏將擔任2016 Meet Taipei講者，於11月17日以〈連續創業的成功與失敗〉為題發表演講。

本文原文為Taipei event speaker to broach the squeamish topic of startup failure – he should know，作者為Michael Garber，譯者：高敬原。

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。