設立台灣政府資訊長的戰略思考
設立台灣政府資訊長的戰略思考
2016.11.21 | 創業

數位技術的發展已經徹底改變了世界的樣貌,各國為了因應數位時代的發展,紛紛採取了不同的策略。新加坡有「通訊與資訊部(Ministry of Communications and Information (MCI))」,韓國是「未來創造科學部(미래창조과학부, Ministry of Science, ICT and Future Planning)」,美國總統更延攬 Google 副總裁 Megan Smith 擔任白宮的資訊長,英、日、澳與芬蘭等國均已設置國家級或部會級資訊長,協助產業整合與扶持。為促進資訊通信及相關產業升級,提高政府效能與公民參與、開放政府及雲端資料應用、防止駭客攻擊,以提升國家整體之國際競爭力,為策訂及推動數位匯流、電子化政府、智慧城市、智慧生活及網路建設等國家資訊通信發展,包括政策的研究、規劃與跨部會協調並提出國家前瞻戰略,我認為政府須要設立資訊長與統責機構。

前 Google VP、歐巴馬聘請之白宮資訊長 Megan Smith
前 Google VP、歐巴馬聘請之白宮資訊長 Megan Smith

我在立法院提出修改政府組織法,在行政院底下設立資訊長, 這個法案目前已經一讀通過,即將交付委員會審查。資訊長就是要協助解決政府資訊部門整合協調的問題,並率領政府各級資訊團隊,提出前瞻政策,打造數位政府以因應資訊化時代的來臨。因此,資訊部門應該要在更高層次組織架構下,肩負起政府資訊長的責任。為了準備這次的法案,我特別拜訪了長期關注科技、資訊、數位化政府的前行政院長張善政。以下是我與張前院長對話的節錄:

各層級的資訊長是否需一條鞭?

資訊長是否如人事長、主計長的領導一條鞭?各機關單位的資訊長是由該機關首長任命?還是由行政院資訊長任命?各單位資訊長職位是否只限定資訊科技出身?交通部資訊長是要學資訊的?還是交通管理的擔任?不同的人選將會突出不同的政策發展面向,例如 ETC 要做充分的發揮,是否可用到車輛收費以外的運用,這已經超過交通部資訊長的層次了,這個專業的要求會比資訊的要求更重,如果從這個角度思考,張前院長認為不一定由資訊背景出任交通部資訊長是最合適,這個值得全方位的思考。張善政認為,資訊是應用的科學,這樣可以把資訊長發揮到新的高度,像農業物聯網的運用,展現的大數據意義,不是單純資訊做得來的。

資訊長角色的扮演,應該導向協助各部會業務的推動,這就涉及了資訊長是與部會首長平行的專職部長?還是在部會首長之上?在部會首長之上就是由副院長兼任。如果副院長兼任資訊長,資訊總處就是副院長的幕僚,由副院長出面協調各部會。

許毓仁與張善政對談
許毓仁與張善政對談
圖/ 許毓仁提供

雖然政委能夠協調各部會,但是出於對政府運作現況的了解,他感覺,在現有的體制下,資訊長的級別如果是由副院長兼任的情況,會是比較理想的安排。因為,以副院長的高度,上承院長,能夠起承轉合,下對各部會協調,更能夠快速的作出跨部會的政策安排。資訊長的角色,應該放在國家制高點的位階來思考。

拉高資訊長層級;賦予實權、資安是國安一環

台灣目前實際現況與國際發展趨勢,如果台灣要迎頭趕上,還有一個重點是資安(cyber security), 台灣每年政府部門被駭高達1000次以上,大部份可以即時防衛,但是許多重要資料都暴露在外,在行政院層級設置資訊長來統管資安問題,並且把資安拉高到國安戰略是非常重要的。

另外,還有兩個 CDO 的角色 Chief Digital Officer、Chief Data Officer, 雖然目前唐鳳擔任數位政委,但是她的主要工作還是在協調, 沒有實權,也無行政資源,要真的落實資訊長的功能,應該要賦予實權,並且能夠指揮部會配合。我認為新設的資訊長,應該同時兼顧數位時代的發展與因應,並在大數據方面能起到整合開放政府與協調民間的橋樑,加速大數據分析,以協助政府對政策的分析與擬定。

許毓仁_科技政變論壇.jpg
立委許毓仁認為行政院應該有夠專責的資訊長處理資訊相關協調事務。
圖/ 侯俊偉/攝影

資訊技術發展帶動數位環境的革命增長,台灣資通訊產業在硬體製造上有非常不錯的表現,但是對於數位環境一日數變的陌生疆場,我認為台灣政府的表現似乎與時代脫節。Facebook,Google, Tesla 等新創公司標誌了加速大數據運用的里程碑,藉由資訊化、數位化,大數據的取得與應用,更加改變了企業、政府的決策模式,人們在環境中面對的資訊,甚至是透過大數據分析的結果加以設計,展現在消費者面前。台灣的資訊長,應該思考經由資訊、數位、數據三位一體的結合,才能策動台灣在數位時代的海洋上持續揚帆前進。

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從 70 個帳號到 One hengstyle!恆隆行打造單一入口,實現零阻力體驗、品牌關懷不斷線
從 70 個帳號到 One hengstyle!恆隆行打造單一入口,實現零阻力體驗、品牌關懷不斷線

Omnichat 如何讓對話發揮更多價值?在零售數位轉型浪潮下,顧客跨越線上線下,期待的是不中斷的體驗。但當據點與品牌日益龐雜,服務容易斷線,品牌該如何化解?

走過65年的恆隆行,代理超過29個國際品牌、據點遍布全台,為了突破這道難題,恆隆行打通零阻力的顧客關係路徑,實現品牌關懷。

多品牌、多通路的隱憂——體驗為何斷線?

「過去只要把好產品賣出去就好,但現在顧客期待的不只是商品,而是完整的體驗。」恆隆行長期發展處副總陳思樺指出,恆隆行同時兼具代理、品牌與零售三重角色,若仍停留在以「產品為中心」的模式,隱憂很快浮現。

五年前,恆隆行在全台已有逾70個專櫃,各自經營 LINE 帳號。顧客跨櫃位或跨品牌諮詢時,因難以全面控管,提供風格一致、資訊齊全的回應,是一大挑戰;售後服務需要完整資訊,轉介客服的流程變冗長。

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恆隆行長期發展處副總陳思樺指出:「互動紀錄分散在不同帳號與部門,難以回溯完整旅程,也無法沉澱為後續的行銷與服務資產。」
圖/ 數位時代

「顧客明明都是恆隆行的消費者,卻可能在不同櫃位得到不同解答,這就是必須解決的阻力!」陳思樺坦言,互動紀錄分散在不同帳號與部門,難以回溯完整旅程,也無法沉澱為後續的行銷與服務資產。對一個代理29個品牌、橫跨多通路的企業而言,零散不僅削弱體驗,也消耗內部人力。

這些挑戰讓恆隆行意識到,唯有在建立「一致性的品牌信任感」,並確實實踐「無阻力服務」,才能贏得顧客信任。

恆隆行從品牌關懷出發,打造零阻力的流暢服務體驗

帶著這樣的決心,恆隆行在2024年展開整合計畫。最核心、也是最棘手的任務,是將原本分散在各門市的70至80個 LINE 帳號,收斂為單一入口,並以三合一選單架構,滿足顧客在門市消費、線上購物、會員服務,甚至是品味生活的多元需求。

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恆隆行透過 LINE 官方帳號單一入口,將客服與門市串聯起來,滿足顧客在門市消費、線上購物、會員服務以及提升生活品味的多元需求。
圖/ 恆隆行

透過 LINE 官方帳號單一入口,客服與門市首次真正串聯起來。當顧客有維修需求時,櫃位人員能即時將案件指派至後勤單位,免去層層等待;顧客掃描 QR Code 綁定熟悉的銷售人員後,即使離開門市,也能持續獲得建議與售後協助。現在,無論是客服維修或門市選物顧問,都能透過這個入口實現服務——從獲客、購買、售後保固到清潔耗材加購,任何階段都能延續一致體驗。

「顧客不只是收到推播,而是能延續自己的旅程,甚至和服務人員建立起信任連結,這就是品牌關懷。」陳思樺表示,這套架構也讓數據真正發揮作用。透過 Omnichat 與 91APP 串接,恆隆行得以整合瀏覽紀錄、點擊行為與線上線下購買紀錄等第一方數據,優化行銷推播,避免過度打擾,並累積更完整的洞察。

更重要的是,透過單一帳號的整合,成功打造出一個兼容多品牌、多銷售通路、多行銷管道的 LINE 官方帳號,在各品牌仍能保有個性化的溝通語氣與內容之際,仍統合進「One hengstyle」會員體系。換句話說,不論消費者來自直營門市、外部通路,或線上電商購買,最終都會成為 One hengstyle 會員,持續接受個人化服務。

恆隆行
恆隆行顧客掃描門市 QR Code 綁定銷售人員後,即使離開門市,也能持續透過LINE官方帳號獲得後續建議與售後協助,打造暖心OMO服務。
圖/ 恆隆行

除了打通任督二脈,對外要無阻力,對內也要滑順。系統架構要保持彈性,能符合恆隆行內部跨部門協作。以前客服沒有系統可以評估,現在則可利用跨部門報表功能,幫助第一線人員即時掌握進線數與處理時長,讓服務品質有跡可循。

Omnichat 如何讓對話發揮更多價值?

隨著系統上線,成效很快浮現。數據顯示,恆隆行直營門市顧客中,每三人就有一人持續在線互動,顯示他們不再是「買完就走」,而是因服務價值留下來。隨著好友數持續成長,恆隆行官方帳號的封鎖率穩定維持在 31% 以下,遠低於零售品牌平均 65%。更重要的是,LINE 官方帳號帶來的轉換率比整體平均高出35%,每月新增線下綁定超過5,000筆,逐步累積成跨品牌應用的基礎。

這些成果不僅改善了顧客體驗,也提升了內部效率。陳思樺表示:「對外,顧客的問題能更快解決、售後不中斷;對內,櫃位人員負擔減輕、效率更高,這就是我們想實現的零阻力!」她補充,為深化品牌關懷,恆隆行持續優化服務腳本,確保顧客在不同場景中都能延續信任。「我們要的不是短期的 fancy campaign,而是長期的對話與陪伴。」

未來,恆隆行除了以第一方數據為核心,持續為各品牌打造專屬體驗,把洞察應用到服務腳本與行銷策略,後台報表也將強化分流與品質監控,讓內外流程更順暢。同時,也期待與 Omnichat 探索 AI 應用,例如將電話需求無縫轉接至 LINE、讓自動化回覆更具人味等,把「零阻力服務」推向更多場景。

Omnichat 台灣總經理翁忻閎回顧過往經驗指出:「很多單位一開始並不理解為什麼要改變,我們就透過 workshop 與教育訓練,協助內部釐清痛點、建立共識。」但他也強調,成功的關鍵不只在技術,而是企業轉型的決心以及統合方向的能力。「品牌要先想清楚,究竟希望帶給顧客什麼樣的一致體驗?內部目標是否對齊?」

他認為,唯有基礎建設完善、方向一致,OMO 才能真正落地,而 AI 等新技術也才能在這些基礎上發揮價值。恆隆行的轉型便是一例:將分散的服務觸點收斂為單一旅程,最終轉化為零阻力的品牌關懷。當顧客在任何節點都能感受到信任與連結時,零售商才真正掌握了主動權。

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