亞馬遜的「達爾文主義」文化，將他從樓上推下|數位時代 BusinessNext

亞馬遜的「達爾文主義」文化，將他從樓上推下

希望亞馬遜每次改進企業文化，不是因為跳樓這樣的事故。

一名剛入職美國亞馬遜的華裔技術員工，因為自己在公司內部遭受「不公正待遇」，近日從該公司總部位於西雅圖市區的十二層辦公樓上跳下，身受重傷。據該員工的朋友在北美華人網站「一畝三分地」的留言，該員工目前在當地醫院休養，目前沒有生命危險。

瞭解情況的亞馬遜員工也向 PingWest品玩確認了這個消息。

該員工在跳樓之前給數百名員工發出了一封內部郵件，控訴自己遭受的不公待遇，收件人包括亞馬遜創始人兼 CEO傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）。

一名不願透露身分的亞馬遜員工表示，涉事員工今年7月11日入職，在亞馬遜Hardline Business事業組（負責消費電子、運動、汽車、家居、工具和玩具等商品）工作。他的直屬上司，一名約旦籍軟體發展經理認為他的績效有問題，並且威脅他的同事給他「bad review」（同事相互評分打差評）。

但訊息源同時也指出，該名員工從入職到現在三個月提交的代碼已經超過萬行，從數字上來講沒有理由被質疑績效低。一位訊息源向PingWest品玩展示了涉事員工在內部代碼庫的記錄，顯示有經常性的大量代碼和修改提交。

該員工蒐集了經理差別待遇的證據給亞馬遜HR部門，後來HR答應給他轉組即調離該部門。經理得知這一消息，向他施加壓力，要給他三個月「PIP」。PIP是亞馬遜的一種績效工具，全稱為Performance Improvement Plan，即績效改進計畫。

理論上，PIP是因為員工的工作表現太差，管理者和你制定一個計畫，看看能否有所改進，你需要按照這個計畫一步步做下去，改進提高一直到達到要求。雖然聽上去是一種勉勵績效低的員工加倍努力的機制，但PIP在亞馬遜卻並非如此——進入PIP的員工如無意外都會被公司解雇，基本等於走人的前兆。

熟悉情況的亞馬遜員工指出，如果新員工在半年之內轉組，並且給之前所在組的管理者的打差評，會對這名管理者本身的績效評分帶來負面影響，但不會對其整體績效帶來什麼特別嚴重的影響。據瞭解，亞馬遜最新的政策是鼓勵員工轉組，員工和管理者都不會受到懲罰。

「雖然一年內轉組，老闆都不會太情願，畢竟招人和培訓也是費了力氣的。好的管理者遇到員工轉組都不會說什麼更不會阻攔，所以真的是看管理者的造化了。」一位剛從亞馬遜美國總部離職不久的前員工說。

PingWest品玩尚未獲得這名設施員工發出的內部郵件。據看過郵件的其他亞馬遜華裔員工評價，信的內容「寫得真心且具內涵」。

去年，一篇《紐約時報》針對亞馬遜企業文化的深度調查報導備受關注，它披露了亞馬遜內不為人知的「血汗工廠」。文章指出，亞馬遜有一種「故意的達爾文主義」：過分強調適者生存和優勝劣汰，卻並沒有對後進的同事產生督促效果，而是單純地讓他們感到羞恥。

在亞馬遜，表現不好的員工要不是主動離職，不然就是PIP後被開除，而表現好不好全看直接上司的「欽定」。文章採訪了超過100名亞馬遜前員工和現員工，大部分受訪者認為亞馬遜對員工沒有人情味。有知情人士指出，在亞馬遜工作，進入門檻低，流動率大，on call（網站出現技術問題，隨時加班修復）極多。很多員工覺得亞馬遜的公司文化在侵蝕他們工作和生活的平衡，讓他們「鞭笞」自己的不足，公司就像是一頭難以被滿足的巨獸。

為了對抗這種不健康的文化，亞馬遜的前員工和現員工組成了「FACE of Amazon」（Former And Current Employee of Amazon）組織，整理所有亞馬遜內外員工受到的「虐待」。比如，當中的一個頁面顯示，去年《紐約時報》文章事件發生後，貝佐斯出面表示有什麼問題都可以給他發郵件，一位聲望較好但受到不公待遇的經理照做給貝佐斯發了郵件，卻在幾周後被解雇。

最近《西雅圖時報》報導稱，亞馬遜正在考慮推翻現行的績效考評制度，把關注點從「員工和其他員工的績效對比」，轉移到員工的確實成就上。

關於跳樓事件，亞馬遜員工評價不一，主要的兩種評價，一種抨擊經理人渣，另一種則認為涉事員工心理素質太差，跳樓的做法太極端，「西雅圖沒太陽，少維生素D，容易抑鬱。」一名亞馬遜員工說。

堅持後一種想法的員工，並非不近人情，「大部分人不是麻木，而是在選擇用正確的方式解決問題，」一位前員工說，「這件事也能給亞馬遜HR和亂來的管理者上個小緊箍咒，也是挺好的。」

本文授權轉載自：PingWest

從生成式AI訓練、推論，到代理式工作流程（Agentic Workflow）與未來的實體AI，資料流量正以指數級成長，讓記憶體從過去支援運算的配角躍升為決定AI效能與能源效率的關鍵角色。

全球知名的半導體與微電子技術分析機構TechInsights指出，AI競爭正逐漸從晶片算力擴展到記憶體架構設計能力，加速「Computational Memory」等新架構興起；在這波浪潮中，深耕記憶體與儲存技術數十年的美光科技，正與關鍵夥伴展開深度協同設計，包含攜手NVIDIA共同開發適用於新世代資料中心的低功耗記憶體技術，在AI基礎建設的新賽局中成為不可或缺的關鍵。

當GPU不再是唯一主角，記憶體為何躍上AI舞台中央？

過去，半導體的焦點多圍繞在晶片，例如CPU、GPU跟AI加速器等，市場普遍認為，晶片運算能力是左右科技產業發展速度的關鍵，但在進入生成式AI世代後，產業逐漸發現另一個事實：真正限制AI效能的瓶頸不是運算，而是資料能否快速被存取與傳輸。

從大型語言模型訓練，到AI推論、代理式工作流程（Agentic Workflow），甚至未來的機器人與自駕車，龐大的資料流量正持續推升對高頻寬、低延遲、高容量記憶體的需求，讓記憶體產業從過去相對標準化、以價格競爭為主的市場，逐漸轉變為AI基礎建設的重要核心。

「仔細觀察AI應用服務會發現，大多數工作負載都被頻寬限制。」美光科技全球業務執行副總裁Mike Cordano認為，記憶體是突破（頻寬）瓶頸的關鍵，也讓AI競賽從晶片算力升級到記憶體與儲存架構的系統級競爭。這樣的產業洞察，也正是Mike在歷經二十餘年的儲存產業資歷，加上四年半的創投生涯後，選擇加入美光的核心原因之一：在AI重塑產業結構的浪潮下，記憶體將成為這波成長最直接的動能所在。

從零組件供應商到策略夥伴，記憶體共創時代來臨

AI的崛起，正在改變記憶體廠商與客戶的關係。

過去，記憶體產品多是標準化元件，客戶關注的是價格、供貨與規格；合作模式也偏向短期採購與交易導向。然而隨著AI系統規模愈來愈大，從資料中心、雲端平台到終端裝置，記憶體已經成為決定系統效能的重要關鍵，也因如此，越來越多企業將記憶體視為「策略性資產」，而非單純零組件。

Mike表示：「現在，我們跟客戶合作的時間跨度改變了，在產品正式上市前三到四年便開始合作，從系統架構階段就共同規劃未來需求。」例如，美光科技與NVIDIA共同研發的資料中心所使用的低功耗記憶體，便是雙方提前多年展開深度合作（co-design）的成果。

值得特別注意的是，美光科技除從技術層面與晶片製造商等夥伴共創產品，也在需求層面與客戶進行密切合作，例如，將過去較無約束力、期限僅一年的長期協議（LTA）轉變成為期五年、條款更具約束力的策略性客戶協議（SCA），藉此掌握客戶的未來需求，進而在技術層面做更深度的合作。Mike坦言，深度協同設計是高成本的投入，美光的做法是先廣泛進行市場感知，理解不同場域的需求方向，再與生態系統中的夥伴們展開客製化合作。

從裝置導向轉為Token導向，AI浪潮重寫記憶體成長模式

除了合作模式改變，更大的典範轉移是需求的改變。

Mike解釋，過去記憶體需求跟PC、手機跟伺服器出貨量息息相關，但在AI新世代，推動記憶體需求成長的核心不再是設備數量，而是AI模型所產生的運算與資料消耗量。「AI產業逐漸走向以『Consumption』或『Token』為主的新經濟模式，每一次的模型運算都需要消耗大量的記憶體跟儲存資源，這意味著，即使設備銷量成長趨緩，記憶體需求仍可能持續上升。」

更重要的是，AI應用正從資料中心外擴至手機、PC、自駕車與機器人等場域，儘管不同場域對記憶體的需求不盡相同，但是，Mike認為：所有AI裝置都存在三項共同需求：更快的速度、更大的容量，以及更高的能源效率。

正如Mike在受訪時提到的：「我們最大的挑戰，是如何與客戶和整個生態系保持高度一致，一方面創造供給與產能，另一方面持續推動技術創新。」可以預期，在接下來的五年，記憶體產業面臨的挑戰不僅僅是擴展產能，而是如何與客戶共同規劃需求、同步投入技術創新，而這也是美光科技積極經營AI生態體系的原因。

總的來說，AI帶來的改變，不只是算力提升，而是重新定義整個運算架構：過去，記憶體被視為支援運算的基礎元件；現在，則是決定AI效能、能源效率與創新速度的關鍵資源；當產業競爭從晶片性能延伸到資料流動效率，從裝置數量轉向Token消耗量，記憶體的重要性也將隨之水漲船高，對美光科技來說，這將是其從供應商走向AI生態系核心夥伴的關鍵角色轉變。