消滅地方保護主義 中國當務之急
消滅地方保護主義 中國當務之急
2006.12.15 |

將近五年前就在中國入世後的沒幾天,《遠東經濟評論》發表專題評論「到達您想去的市場,不僅僅是距離的問題」,開頭第一句話就是:「如果您是一家外國公司,打算將產品銷售到擁有十三億人口的中國市場,請一定要慎重考慮。」作者隨後指出,在中國各省之間高高豎起的貿易壁壘,很可能使許多國際企業懷抱的中國夢,變成一場災難。

**地方政府各自為政重複建設

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上世紀八○年代開始,以鄧小平「讓一部份人先富起來」為指導基礎的「傾斜發展」模式,造就出東南沿海區域的繁榮增長,卻也導致中國區域經濟發展的不平衡格局,自東部、中部以至西部,無論經濟總量、人均水平、吸引外資量、投資規模等都呈現逐步減弱的趨勢。
這種區域間差距的不正常拉大,使得地方政府紛紛伸出「無形之手」,從各地設立的非法攔路檢查站,到各個地區自行規定的保護性產品質量標準,地方保護主義痕跡隨處可見。他們競相投入「價高利大、投資周期短」的加工業,雖然在短期內引進了大量資金,但是也造成各種問題。
其中最嚴重的是重複建設。市場機制的一個重要功能,是使經濟資源得以優化配置,然而在地方保護主義的大旗下,企業只能在自家門口生產、銷售。以近來蓬勃發展的汽車產業為例,據調查,僅北京一個地區就有十一家已建成和正在建的汽車交易市,另外還有九家正在規劃興建當中。弔詭的是,北京地區新車的年銷售量還不到二十萬輛。
上海正在規劃建設的「上海國際汽車城」占地更大,投資高達三百多億元。其他包括一些二線、三線城市,也急起直追規劃建設汽車城,而且還要互相比較,投資一定要比鄰縣的多,造成資源大量浪費。

**中國省與省之間的關稅高得離譜

**安永華明會計師事務所聯席董事洪文昌指出,許多地方政府不管本身是否有足夠的條件,一窩蜂地生產和其他地區相同的商品,八○年代中後期一些盛行的家電及組裝加工專案,如彩電、電風扇、洗衣機等,以及九○年代初以來的汽車、電子、石油化工等產業,先後成為各地方競相引進的項目。然而缺乏規模經濟再加上過度競爭,這些產業最終只能在低水平、低效率的層面上打轉。
地方政府在保護本地經濟利益的同時,也損害了普通消費者的權益。對於消費者而言,市場競爭的好處之一,是他們可以根據商品價格、服務品質以及自己的喜好來選擇。然而由於地方保護傘的存在,外地的產品和服務無法跨越市場壁壘自由進入,使得消費者經常為了選擇自己喜好的東西,付出不合理的高昂代價。
根據法國經濟學家龐賽的研究發現,一九九七年中國各省之間貿易商品的平均關稅為四六%,比十年前提高了整整十一個百分點。這個數字相當於美國和加拿大之間的貿易關稅,並且超過了同期歐盟成員之間的關稅。
因此,在北京生產、只賣人民幣二元的燕京啤酒,到了上海卻因為地方性的關稅,價格上漲到二十元,競爭力當然遠遜於只一罐不到二元的的本地品牌「力波」啤酒。而現代(Hyndai)汽車可以在北京當計程車滿街跑,到了上海以後,就是不敵上海一汽生產的福斯(VW)汽車,也是一樣的道理。
地方保護主義不僅戕害了消費者的權益,同時也是中國企業發展國內市場的最大障礙。靠著關稅壁壘和各種人為操作的制度,地方企業無需競爭便可以輕鬆生存,導致真正有競爭力的企業無法打造出全國性的品牌。中國最大建築公司上海建築集團的主席史立文在全國人民代表大會上憤慨地指出,正是地方保護主義,限制了他的集團在上海之外的業務拓展。

**中央政府對地方保護主義開刀

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隨著入世日期接近,中國政府正在計畫新一輪對地方保護主義宣戰的措施。其中包括對稅收制度的改革,規定地方政府把轄區內國有大中型企業的稅收直接上繳國庫,而不是由地方政府代管。
未來對官員的升遷任免,將不僅僅考察其任期內轄區的經濟發展比率,還要綜合考察該地區的整體經濟實力。整體來說,中國政府正在透過完善法律機制,以及建立法制的公平經濟環境,來整治各地方盤根錯節的保護主義。
中國曾經流傳一句笑話:全國有多少個政府,就有多少個市場。雖說是玩笑,卻也反映了地方保護主義的嚴重程度。在加入世貿組織後,來自「體制外」的壓力或許能幫助中國盡快實現這個目標。「這可能是中國加入世貿組織目前所能看到的最好回報。」香港城市銀行經濟學家張安明表示。

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五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承
五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承

1973 年,良興從台北光華商場一間 50 坪的電子零件行起家,半個世紀後蛻變為年營收破十億、毛利率 18% 的全通路 3C 品牌。不過,伴隨規模擴張帶來的不只是成長,還有日益加劇的管理摩擦。門市遍布全台、品項高達近萬筆,加上跨部門協作頻繁,行政耗損與知識傳承的缺口,成為這家老字號邁向下一階段的隱形天花板。

良興總經理賴志達回顧,從電子零件跨入電商、從線下擴張到 OMO 全通路、再到會員深度經營,作為 3C 零售業者,良興每一波轉型都走在同業前面。「現在輪到 AI 了。如何做到人機協作、AI 賦能,就是良興第五波轉型的核心命題。」

AI 自動化,從行政細節釋放組織戰力

轉型需要夥伴,而賴志達評估合作夥伴的標準很明確:技術能力是基本,產業知識(Domain Know-how)的深度是關鍵,回饋速度更是最終決定因素。2025 年的未來商務展上,良興選擇攜手 Data-DI,看重的正是其「策略諮詢 + AI 產品 + 落地陪跑」三軌並行的實施能力。

很快的,良興與 Data-DI 合作的第一個專案,就落在最耗費人力、卻最常被忽視的環節:會議記錄。「會議如果沒有產值、沒有效果,對企業很傷!」賴志達說,他每天參加許多會議,但跨單位協作的會議記錄長期依賴人工聆聽與逐字整理,常出現人名誤植、決策遺漏、行動項目無人追蹤,讓會議效果大打折扣。

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良興總經理賴志達
圖/ 數位時代

為了解決會議記錄的痛點,Data-DI 業務副總包威棣指出,在導入工具以前,團隊須先釐清三件事:場景是否具備落地價值、哪些流程節點適合 AI 介入,以及以終為始地掌握客戶真正想要的輸出樣貌。這些看似基本的提問,都決定 AI 能否精準落地。

確認方向後,良興與 Data-DI 成功導入 AI 會議記錄自動化系統,透過模糊比對技術校正語音辨識誤差,並將生成的雙版本報告直接回存至既有資料庫,不僅將行政人員從重複性作業中釋放,也為後續的 AI 應用奠定扎實的系統整合基礎。

賴志達分享,現在他去外部開會也會用這個工具,運用 AI 把錄音轉文字、再整理成簡報,很快就能完成,更令外部夥伴驚艷。「我認為這是很成功的案子!也提醒想做 AI 的老闆們,與其急著搞大架構,不如先從小工具讓公司嘗試 AI,建立理解和認同。」

AI 把資深員工大腦轉化為資產

補完行政效率的缺口後,良興接著切入更深層的營運核心:知識傳承。過去,頂尖銷售經驗長期鎖在少數資深員工身上,新人培訓耗時三個月,員工離職即帶走知識資本。與此同時,網路資訊發達,消費者進店前早已掌握基本規格,3C 通路門市人員要如何發揮更多價值?「我要門市的人不是死背規格,而是面對客人時,能用客人能理解的方式對話。」賴志達說。

為此,Data-DI 協助良興建置 AI 門市教育訓練系統。系統透過六大自動化關卡,串接教材生成、審核上架、AI 銷售對練與成績回報,主管僅需在核心節點審核;員工透過手機語音對練,系統依口吻、專業度、回應力等維度自動評分。賴志達表示,目標是將新人培訓期縮短至一個月,讓數十年累積的銷售智慧轉化為可複製、可傳承的企業資產。

然而,要讓這套系統真正運作,得先解決兩個根本問題:資料從哪裡來?以及訓練如何更準確?

「以前大數據時代,講的是資料要大、全、細、實;現在 AI 要做到的是準(準確)、合(合乎場景)。」包威棣說。良興不同廠商提供的素材品質參差不齊,Data-DI 除了整合內部資料,也補充加入外部市場評測內容以填補空缺,再透過人員審核機制過濾雜訊,搭配 agent 架構的多層步驟與知識限定,確保系統能精準提煉對應品類的訓練素材。

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Data-DI 業務副總包威棣
圖/ 數位時代

賴志達則看得更遠:「這些教育訓練的內容,也將成為公司未來訓練機器人很好的原料。」

Data-DI 陪跑型顧問,帶領企業 AI 轉型

良興與 Data-DI 合作的兩個專案中,雙方共同克服了長提示詞邏輯混亂、AI 幻覺污染知識庫、逐字稿讀取逾時等技術難題。邁向下一步,賴志達表示,公司各部門很早就建置 Power BI 報表,但數據豐富不等於決策清晰。「數據是土壤,如果沒有梳理,就沒有用了。」因此,他的下一個目標是活化數據資本、推動行銷自動流,以精實的人力持續驅動成長。

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良興攜手 Data-DI 推動 AI 落地,以小步快跑模式為企業創造變革。
圖/ 數位時代

包威棣則從顧問視角歸納兩個觀察:AI 導入需要高層認同、由上而下推進,像賴志達這樣持續引領良興走在業界前端的決策者,就是不可或缺的推手;而單點工具的價值,終究要累積成組織體質的轉變才算真正落地。「就像會議記錄改變了會議當責的結構,人員訓練改變了知識傳承的方式。從點狀應用走向企業變革,這種決策思路才是 AI 真正深入落地產生價值的關鍵。」

最後,對於仍在觀望AI應用的企業,他則建議:「未來 AI 導致的落差只會愈來愈大,人會變成超級工作者,企業會變成超級企業。開始做就對了,先做一個三個月的小任務,降低落差、再急起追上。」從痛點切入、小步快跑,讓組織在實作中累積對 AI 的理解與信任,這正是 Data-DI 的陪跑哲學。

有關更多 Data-DI 相關資訊,請查詢網站:https://www.data-di.com/

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