影評網站如何評價一部電影?一次告訴你IMDb、爛番茄的評分是怎麼「算」的
影評網站如何評價一部電影?一次告訴你IMDb、爛番茄的評分是怎麼「算」的
2017.01.03 | 影視

最近幾天,中國網路影評網站「豆瓣電影」成為了電影界激烈討論的對象。一篇來自廣電總局官辦的《中國電影報》的文章,稱豆瓣電影以及其他社交平台上「個別大V、公眾號為博眼球、圈粉絲、流量變現等目的,發布惡意的、不負責任的言論,嚴重破壞了中國電影的生態環境。」

這件事還真是有點活久見的。在美國,如果有這樣的批評來自無論民間還是官方,那簡直是要笑掉大牙了——從來沒聽說過一兩篇影評,一兩家網站就能糟蹋了一國電影生態環境的。如果真有,這國的電影生態環境是有多脆弱呀。

在美國,也有這麼幾個和豆瓣類似,跟電影有關,主流網民經常訪問的網站:專業儲存電影信息兼評分的IMDb(Internet Movie Database 網路電影數據庫)、創立快二十年幾經易手的爛番茄(Rotten Tomatoes)、 專業網絡購票副業打分的「美國版貓眼」Fandango,以及專門聚合書籍和視聽出版產品批評意見的Metacritic。

隨著網路和社交網站的快速普及,這幾個網站也形成了獨特的電影評分機制,雖然各不相同,但還都挺受電影市場片方、觀眾和專業批評人士的信任。這也讓它們在中國甚至國際上成為了具有公信力的電影評分網站。

它們是怎樣工作的呢?

 

IMDb

現在市面上有一個比較流行的IMDb加權分計算公式,大概長這個樣子:

v = 投票人數,實際上是經常投票的人數,也即IMDb活躍用戶投票數

m = 進入IMDb Top 250榜單所需的最小票數

R = 該電影的平均分(分數相加除以人數)

C = IMDb數據庫所有電影的平均分

這是一個在統計學上公認比較科學的貝葉斯算法實例。但需要明確的是,這個公式只是IMDb維護Top 250電影榜單所使用的,並不是每一部新電影打分都採用這個方法。

平常,IMDb的用戶可以用1-10顆星 來為一部電影打分,最後IMDb會計算出一個加權平均星數作為得分。用最近上映的星戰外傳電影《俠盜一號》舉例,在IMDb上的得分是8.2。目前《俠盜一號》在Top 250榜單裡排名205,也就是說我們可以確定它的得分是用上面那個公式計算得到的。

但是,為了維護評分的公正,這個日常評分的計算公式仍然是個不能公開的秘密——可知的是,結果依然是加權分,採用了算術平均數(Arithmetic mean)的計算方法,但由於算數平均數容易受到極端數據的影響,IMDb也設計了一些過濾機制。

很明顯,IMDb得分是一個普通觀眾打分的結果。就像美國總統大選有全民投票(popular vote)和選舉人票 (electoral vote) 一樣,IMDb 在全面和公正的同時,也想要追求專業,體現一下電影人的意見。於是在上圖的 「Ratings」 後面,還有一個百分制的「Metascore」。

這第二個得分又是怎麼來的呢?這就要提到Metascore的來源Metacritic了。

 

Metacritic

Metacritic是一個出版物專業批評聚合網站,成立於1999年。最早從書評起家,現在的Metacritic的批評對像已經涵蓋了音樂專輯、電影、電視劇、電子遊戲等視聽出版物。注意,重點在於「專業」二字。

要體現專業,首先,Metacritic為電影打出的Metascore是從主流媒體和專業影評機構的影評人那裡聚合而來的,這是它和IMDb評分最主要的不同。這些影評人和他們供職的機構,大多在影評方面具有公信力,比如《衛報》、《紐約時報》、《滾石》、《好萊塢記者》,《時代周刊》和NPR等這樣的大報和電台,都是能參與Metascore計算的專業影評來源。

但不是每個機構和影評人都會自己給出一個準確的分數。實際上Metacritic是這樣做的:來源有分數就用來源分數;來源有星數就大概換算成百分制的分數;如果來源的影評只有文字沒有評分,他們就自己找人去閱讀影評,然後根據讀完的感受自己給一個分,然後再用這個分拿去計算……

雖然這樣計算出的Metascore,看上去不是特別能夠準確和真實地體現批評家的感受,但至少這十幾年過來Metacritic沒怎麼被質疑過。儘管如此,Metacritic 在Metascore 之外也還是設立了一個Userscore——不會展現在一部電影的頁面上,但用戶投票的工具會直接放在Metascore 的下方,給用戶一種投了票就能影響得分的錯覺(詳見下圖)。

Metascore採用百分制,Userscore打分採用十分制。還是用《俠盜一號》舉例,現在的Metascore是65,整合了51個專業來源;Userscore是7.7,基於1489個用戶打分。

 

爛番茄

爛番茄創立於1998年,一直致力於提供具有公信力的電影打分。其創辦人帕特里克·李曾經在PingWestst品玩的SYNC 2016科技大會上介紹過爛番茄的極盛時的風光和設立的機制。這麼來看,爛番茄也算是影評界的不老松。

爛番茄沒有評分!必須明確爛番茄採用的評價系統叫做Tomatometer,一般翻譯成「新鮮度」。一部電影的新鮮度,同樣是由專業的影評意見所決定的。在爛番茄上影評人不打分,也不給星,只能給出Fresh(一個新鮮番茄)和Rotten(一個爛番茄)兩種標記,分別代表推薦和不推薦。

如果超過60% 的影評人推荐一部電影,電影的新鮮度就會整體為Fresh,旁邊有一個百分比顯示新鮮度,也即具體多大比例的影評人推薦;如果超過75% 的影評人推薦,像《俠盜一號》一樣,新鮮度就會變成「Certified Fresh」;但如果給Fresh 的影評人低於60%,電影就只能得到那一坨綠色的爛番茄了。

和 Metacritic 一樣,爛番茄也需要確保用戶的意見能夠得到體現,於是又設定了一個 Audience Score(觀眾分數)。這個觀眾分數採集來源是觀眾打星,但最後體現出來的所有打出 3 星半 以上的用戶比例。

用打好評的影評人/用戶佔總影評人/用戶人數的比例,而不是一個簡單的數值來評價一部電影,是爛番茄和其他影評網站在本質上的最大區別。它突出的是人群對一部電影持有的主流觀點,而不是用一個無法讓每個評價者都感同身受的數值。

這個設定讓爛番茄獲得了相當高的信譽,但也不是所有粉絲都能接受的了。比如今年的美國大廠爛片代表作《自殺突擊隊》的粉絲,就被糊了一臉只有26%新鮮度的爛番茄。結果這些粉絲以爛番茄敵視DC擴展宇宙電影的罪名,在網上發起集體簽名,要求爛番茄關站謝罪……

 

Fandango

2000年成立的Fandango(原名 Tickemaker),可以被理解為美國版貓眼。它慢慢統一了美國混亂的網絡票務市場,現在最主要的功能就是網上買電影票,查座位情況,以及查看影評等等。

Fandango對粉絲、用戶的地位和意見非常重視,在影評機制上得到了體現。Fandango的電影評價完全採用粉絲打分作為依據。在該網站上,超過17,000名粉絲給《俠盜一號》打出了4星半的評價。

Fandango的評分計算方式看上去並不復雜,應該沒有什麼加權和過濾機制。這也導致了該網站上3星以下電影的數量比爛番茄、Metacritic和IMDb要少得多。幸好Fandango加上了比較專業和嚴苛的爛番茄新鮮度,以及專業的家庭電影評價機構意見(上圖右上角),來中和什麼爛片都能咽得下去的粉絲打分。比如星爵克里斯·普拉特和大表姐珍妮佛·勞倫斯主演的《星際過客》,粉絲打了4分,卻得到了一顆只有31%新鮮度的爛番茄,也被負責任的專業機構標註了「露骨的性愛場景」、「過量的飲酒場景」、「令人恐懼的溺水場面」,可能不適宜兒童觀看……

所以你看,資深人士從電影的藝術和學術的角度進行的專業批判,和普通觀眾以獲得的感官愉悅和心理滿足程度給出的打分,就是這樣在網路上和平共處的。

幸運的是,美國商業電影市場經過了一百年的發展已經格外成熟,無論是創作、製作、院線、影評還是周邊開發,都已經走在一條相當專業化的道路上,不太可能像這幾天的中國電影界一樣,發生如此嚴重的爭吵。在美國,佳片會收到它應得的票房和好評作為獎賞,爛片就算進了電影院也不可能躲得開差評——無論在報紙、電台還是網路上。在美國,對電影的批評,也是言論自由保護的一部分。

若差評不自由,則高分無意義。連中國前總理周恩來都《在文藝工作座談會和故事片創作會議上的講話》裡說過,「人民喜聞樂見,你不喜歡,你算老幾?」

本文授權轉載自:PingWest

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從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河
從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河

在全球「消費升級」的時代,現今消費者要找的,不是最便宜、CP 值最高的產品,而是更安全、更值得信任、更符合需求的商品。在此趨勢下,台灣品牌的優勢反而被放大。

事實上,憑藉著深厚的製造底蘊、對品質的堅持,許多來自台灣的品牌,正透過精準的「價值創新」研發,以及「安全信任」的品牌經營,在亞馬遜上,擄獲各國消費者的青睞。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
圖/ MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
圖/ MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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圖/ MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
圖/ MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
圖/ 數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
圖/ 數位時代

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(左三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
圖/ 特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
圖/ 特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

在迎戰「消費升級」的此刻,台灣企業從來不缺好技術,缺的是直面終端市場的勇氣與機會。而亞馬遜提供的,不只是一套銷售工具,而是一套完整的「持續創新」能力——從全球物流、在地合規,到消費者洞察與數據分析,讓品牌得以直接理解世界各地消費者的真實需求。透過這套基礎設施,品牌能在國際市場中「快速測試、快速修正、快速成長」,把每一次迭代都變成站穩腳步的養分。台灣品牌只要願意邁出第一步,再借力亞馬遜的全球能力,勢必能在世界舞台走得更穩、更遠,實踐「Go Global From Day One」的布局。

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圖/ Amazon

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