創業者不必是超級英雄!
創業者不必是超級英雄!
2017.01.10 | 創業

哈佛商學院教授蒙哥馬利(Cynthia Montgomery)的名著《策略者》(The Strategist:Be The Leader Your Business Needs)中提出,許多商業書籍甚至投資人都期待甚至誤導,偉大公司的創業者或執行長就該是個大膽有為、充滿冒險精神、有信心帶領公司走入新領域的策略家與管理者,如同電影裡的超級英雄。

期待成為英雄通常也是創業者自己的夢想,如果不是想突破平凡,就無須冒著失敗的危險出來創業。創業家必須要設定公司的策略,當然成為一個優秀的戰略者也的確需要具備信心。但信心有時也會膨脹成過度自信,在看過許多成功企業者面臨嚴峻環境下仍能轉敗為勝,便很容易轉換成為自己的勇氣,誤認為只要自己夠努力,認為自己的團隊只要透過良好的管理與大膽的願景,沒有達不到的目標。蒙哥馬力將這種積極的樂觀稱為「超級經理人的神話」,或者說是,「超級英雄神話」。

她舉了美國水龍頭製造商馬斯科(Masco)的例子,馬斯科公司在水龍頭產品的創新優勢讓他主導了當時美國衛浴設備產業,連續29年維持盈利增長後,1986年執行長馬努吉安(Richard Manoogian)決定做出更有膽識的攻擊策略,進軍混亂無比的傢俱製造業。他的策略中,在傢俱製造業裡沒有龍頭老大,馬斯科長年在衛浴設備的龍頭地位,對於也是居家設施的傢俱業肯定能揮軍成功。想成為偉大的企業必須冒險,而擴張產業,捨我其誰?

蒙哥馬利指出,在哈佛大學這個為世界頂尖優秀的企業家開出的領導課程中提出這個案例,在說明了傢俱製造業的狀態後,她詢問這些頂尖的經營者是否馬斯科應該揮軍傢俱製造業?竟然一面倒的都認為當然要。似乎做個決策者,哪裡有挑戰就代表那裡有大收穫。比起產業的困難他們更重視該產業是否已經有強大的行業領導者?沒有,那還等什麼?

但結果大大的挫敗這些頂尖的企業家,案例顯示在經過大力併購、擴張產業規模、建立通路,總計投入了20億美元的努力下,馬斯科還是在三年後宣布退出傢俱業,估計虧損了6.5億美元。逼使被視為30年來在衛浴產業最優秀的執行長馬努吉安低頭認錯,承認未曾思考傢俱業行業環境問題而造成大錯。蒙哥馬利更進一步發現,事實上從1946年的曼格(Mangel)公司開始,超過12家公司在不同的年代都曾經嘗試著要在傢俱製造業成為龍頭,但幾乎慘敗,而馬斯科只是另外一個滑鐵盧的公司。

超級英雄,是你公司需要的策略制定者嗎?蒙哥馬利問著哈佛策略課的學員們。

很不幸的,創業者的超級英雄神話確實存在,而且為數不少。我接觸的創業者中就看到不少勇氣可嘉但卻螳螂擋車的案例。

2014年有位台灣創業者透過朋友找上我,討論投資的可能性。這位創業家令人一見就喜歡,長相俊帥熱情有活力。正當三十壯年有國外留學經驗並已經在中國工作將近十年,可謂學經歷俱佳。他告知在當前App的洪流吸引了他,讓他也投身了App創業一年,而且決定戰場設在競爭激烈的中國。

做什麼呢?我問。

交友App。

這個答案讓我倒抽一口氣。為什麼是交友App呢?

因為目前中國的交友App做得還不夠好,沒有辦法把想因為興趣純交友的功能做到極致,而我的團隊可以做到。中國這麼多網友,我們有信心只要把App做好一定有分眾市場!

我們的台灣帥哥說得很嚴肅,一點也不開玩笑。但他說得越正式,我就越害怕。

你知道中國的交友網站乃至App多如牛毛?陌陌、同城、遇見、百合,每個都是幾億幾千萬的重量級對手?我還是想勸告。

他們雖然大,但有很多使用上的缺失。你看,這是陌陌的問題,遇見也是……我們認為純交友一定有市場,我們的團隊非常有信心。台灣團隊比大陸強的就是在使用介面上更友善。戰爭雖然嚴峻但是純交友這塊市場還沒有人占領,我們有把握在這裡成為龍頭……

多像蒙哥馬利書上描寫的超級英雄啊。以寡擊眾,雖然在劣勢中還是積極尋找定位,做出攻擊型的策略。而且帶領團隊永不服輸。

積極很好,這是創業者必須的基因。但戰略與領導的意義不是只有積極與自信,除了你的團隊組建創造出核心競爭力以外,你還必須知道你要進入的行業的競爭因素。比如說,這個行業現有者的競爭關係,你跟上游供應商的議價能力,你客戶跟你的議價能力,潛在競爭者造成的壓力,產業替代品是否出現……這些都造成你會不會在這個產業出人頭地的重要力量。

我問他,微信的擴張預估將會將所有正常的交友社群一網打盡,而這個產業替代品根本把原先的交友App趕盡殺絕。他對我越來越嚴肅的問題越來越難以回答,從他黯淡的眼神看來,我知道他已經知道這個市場遠非當時所想的那麼樂觀,可惜已經籌資投入了500萬人民幣,回頭太難。

當然我並沒有投資這個團隊。但基於關心還是保持聯繫,而他所帶領的團隊也確實如期的讓這個交友App問市。但結局果然如同猜測一般,在經歷三個月的努力發聲中還是敵不過中國網路紅海的滔天巨浪,很快便悄無聲息。後來團隊改組改做其他項目。這個交友App靜靜沉入,彷彿不曾留下痕跡。

我堅信所有創業者都是勇敢的鬥士。但期待自己是勇氣十足的超級英雄並不能讓自己掌握市場。
建言有三個:

  1. 你要很清楚知道你所在的產業存在著哪些影響競爭的力量,研究並找到你的對應之道,才能叫做策略。

  2. 等你弄明白你的對應策略可以在產業找到安身的方法,並且執行成功,才能叫做定位。

  3. 還有不管你在產業的位置多領先,都不要低估產業環境的變化,寧願謙卑,別妄想自己是公司或產業的超級英雄,才有資格說自己是戰略家。

這些建言,並非我的創建。

而是書本案例與實務的投資中,教導我的無上智慧!

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突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?
突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?

根據聯合徵信中心統計,國人平均每人持有約4張信用卡,雖反映出信用卡普及,卻也暴露市場飽和的現實。當回饋比例、聯名優惠成為銀行發卡標配,差異化日漸縮小,消費者對單一卡片的忠誠度也難逃下滑。

面對同質化競爭困境,國泰世華銀行四年前即推出CUBE信用卡,首創「數位自選」權益機制,讓使用者能依需求自由切換權益回饋,成功累積百萬卡友。然而,當使用者習慣隨手調整回饋後,國泰世華又該如何進一步突破,讓廣大「CUBE切換忠實粉」更黏?

數位平台成熟度,撐起「權益自選」創新機制

「以前一張信用卡就是固定型態的權益,或綁定單一聯名夥伴。而權益自選的設計,讓信用卡不再那麼制式、更加靈活!」

國泰世華銀行數位長陳冠學指出,CUBE 卡最大的突破,是將信用卡從「靜態工具」轉化為「動態平台」。搭配CUBE App卡友可依需求隨時切換:餐廳用餐或假日逛百貨公司選「樂饗購」、出國旅遊則切換至「趣旅行」享旅遊或交通優惠;一張卡橫跨多種生活場景,甚至能依個人偏好即時調整,客戶更能於商家請款後透過CUBE App查詢點數回饋明細,對精打細算的卡友格外具有吸引力。

然而,要實現如此彈性靈活上下架權益與優惠,背後的挑戰遠比表面複雜。陳冠學直言:「若沒有成熟的數位平台作為基礎,根本不可能實現。」傳統信用卡只需處理單卡簽帳與消費紀錄,但 CUBE 必須同時滿足龐大客群的多元需求,從數據分析到營運模式都得全面升級。唯有在技術架構上徹底重建,才能實現這種前所未有的產品邏輯。

因此,CUBE 信用卡並不只是單一產品的創新,也可以說是推動國泰世華數位平台進化的重要里程碑。

國泰世華銀行數位長陳冠學
國泰世華銀行數位長陳冠學指出,唯有成熟的數位平台,才能撐起CUBE信用卡「權益自選」的創新機制。
圖/ 數位時代

因為靈活,得以開啟平台化服務的想像

打開 CUBE App、彈性切換CUBE信用卡權益方案,甚至查看領取不同商家的回饋加碼優惠券,這種互動式體驗已成為百萬卡友的日常。但國泰世華並未止步於此,而是思考如何進一步延伸金融場景。

「許多權益的設計並不只是為了增加交易,而是基於人性化洞察,去滿足客戶更深層的需求。」陳冠學舉例,如CUBE信用卡「童樂匯」權益,針對親子族群推出涵蓋餐廳、嬰幼童品牌、五感體驗課程等六大通路的專屬權益,最高可享 10% 小樹點回饋,甚至指定私校學費也提供領券最高 3% 回饋。雖然少子化趨勢讓親子族群相對小眾,但陳冠學則有不同觀點:「服務客戶的下一代,也是長遠經營的投資。」

除了分眾經營,對於聯名卡的發行,陳冠學則認為:「過去,聯名卡是會員身份的象徵,但在數位時代,攜帶多張會員卡的需求已經弱化。我們透過不同合作模式,仍能達到同樣的客群經營效果。」

於是,國泰世華與多元場景通路如 Uber、Klook、大樹藥局、臺虎展開不同形式的深度合作。對合作通路而言具備「品牌強強聯手」的導客效應,對國泰世華來說,則更能觸及多元分眾市場,跳脫單一品牌聯名的侷限,信用卡也因此從支付工具延伸出更多服務優勢。

當信用卡升級為集結服務的平台,國泰世華不僅打造互利共生的生態圈,對外創造多贏合作,對客戶也深化品牌連結,逐步鞏固難以取代的黏著度。

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CUBE信用卡結合App數位自選權益,讓用戶依需求即時調整回饋,展現靈活又直覺的數位金融體驗。
圖/ 國泰世華

從一張卡到點數生態圈,國泰世華打造CUBE尊榮會員感

「跳脫信用卡本位主義,不再侷限於刷卡回饋,而是從整體金融與生活情境出發,將服務轉化為跨情境串聯的完整旅程。」陳冠學強調,CUBE 品牌的使命,就是做到跨情境、跨服務、跨子公司的一站式體驗。

而國泰優惠 CUBE Rewards App 的出現即是里程碑。從原先 MyRewards 升級為 CUBE Rewards App,不只功能升級,也是品牌再造,把 CUBE 信用卡與國泰集團「小樹點」完整串連,將會員經營、點數生態圈與 CUBE 品牌價值一站打通。

「我們讓 CUBE 不只是信用卡,更像是俱樂部般的尊榮體驗。」憑藉國泰龐大的小樹點基礎與優質卡友群,CUBE 對合作品牌展現強大吸引力,得以不斷拓展餐飲、旅遊到藝文等場景,更突破點數僅能折抵帳單的模式,讓卡友能用點數兌換熱門演唱會、運動賽事門票,甚至搶先預訂話題熱門餐廳等限量體驗。

「我們希望讓客戶覺得:哇,你又找到我的需求了!」陳冠學說。把細微偏好化為具體體驗,正是 CUBE 平台能不斷創造驚喜的關鍵。四年來,CUBE 以「1+N」權益架構結合雙 App,已累積超過 600 萬卡,為國內發卡量最大的單一信用卡;累計2025 年前 7 月,簽帳金額達 4,889 億元,年增 11%,寫下亮眼成績。

但對國泰世華而言,數字只是過程,真正的目標應如陳冠學所言:「信用卡不該再有框架,CUBE 要做的,就是以洞察與創造,帶給客戶超乎想像的個人化體驗。」

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