農夫、工人、廚師與藝術家——第三波數位革命的發動者|數位時代 BusinessNext

矽谷鞭長莫及的問題，是最大商機所在

「後進地區崛起」是歷史上的轉折。只要結合第三波數位革命，就有力量重塑全國大小城市。這也代表第三波革命帶來的經濟價值，能被廣泛的分享，而不是只集中於少數地區。

不過「後進地區崛起」的重要性並不局限於經濟面。它會增加社會多元性，不管是人才還是想法，都是美國社會需要的。有充分的證據顯示，矽谷嚴重缺乏多元性。根據《紐約時報》報導，二○一五年，臉書的員工只有四％是西班牙裔，黑人占的比率更低，只有二％。Google 的員工占比也差不多，而且這種狀況已經持續數年之久。

「後進地區崛起」是提升多元性的機會，不但能打破金流在同樣的想法和同一群人之間循環，還能培育有能力解決地方問題的企業，企業不再只注意到發生在舊金山的問題。它更代表進入障礙降低，對想創業的人來說，家世背景與地理位置不再是局限。

此外，後進地區不只享受第三波革命帶來的回饋，它也能帶動進一步的革新。未來會有更多公司解決更多在地問題、把握更多機會，這些問題和機會都是矽谷無法發掘的。而且，這些新興公司背後的領導者陣容，將會是美國史上最多元的。

隔空挑戰還是創造自己的主場優勢？

在三大商業城市外創立公司，確實有許多潛在利益，但也要克服諸多挑戰，而且多數都不是只靠飛機或貨車就可以解決。

想在矽谷之外成立公司，就要有被當成圈外人的心理準備，你的努力在投資者眼中可能毫無價值。

不久前，我到倫敦參加會議，許多創業家與投資者都有出席。當天我問在場的各位，位在倫敦的公司與矽谷的企業價值差異有多大。一般人認為倫敦公司的價值不到矽谷的一半。倫敦是國際性的大都市與金融中心，看似適合創業。但是就連倫敦都被風險投資者給大大的忽視了，你能想像在狄蒙市（按：Des Moines，愛荷華州首府）創業，與在矽谷創業的估價落差會有多大嗎？

這種落差不只會打垮你的自尊心或對家鄉的驕傲，也代表資金來源大幅減少。少了資金的話，在經常性開銷較低的地區創業，它的優勢就沒有像先前說的那麼顯著了。

話雖如此，長期下來，後進地區的新創公司還是會得到合理的估價。公司草創期的募資活動可能會被投資者低估，但是新創公司有了實質的成長紀錄後，就會引起私募市場的關注。當初亞馬遜併購位於拉斯維加斯的薩波斯（按：Zappos，線上鞋店），Salesforce（按：管理服務公司）收購了位於印第安納波利斯的 ExactTarget（按：雲端行銷服務），都是足價支付，沒有因為地點而低估該公司的價值。除了籌資，人才招募也是一大挑戰。你怎麼說服住在布魯克林的工程師搬到波夕（按：Boise，愛達荷州首府）？這絕對沒有想像中那麼簡單。

但是這些挑戰都有它的另一面。一九五○年代，矽谷還只是個蘋果園，直到威廉‧肖克利（William Shockley）決定在那裡創立半導體公司。同樣的，華盛頓特區本來只是政府承包商的用地，直到像是比爾‧范‧梅斯特這樣的企業家決定在那裡創業。這也是為什麼控制影音公司（美國線上的前身）會坐落於華盛頓郊區，距離矽谷三千英里之遙。

一開始確實很艱難。我們從紐約、舊金山、芝加哥、波士頓，甚至多倫多募到資金，但是在華盛頓就是沒有人願意投資。此外，還得試著說服當地人才放棄華盛頓特區穩定的工作，加入這個掙扎的新創公司，這座城市的文化不鼓勵冒險，讓創業更沒有說服力。但是這也代表我們僱用到的夥伴，都真心想成為公司的一分子。比起在舊金山灣區的新創公司之間不斷跳槽的人，他們更相信公司的使命，也是這樣的創業背景幫公司建立了更堅定的文化與團隊。

此外，在華盛頓特區比在加州更能吸引到曾在政府工作的人才。一九八○年代中期，雷根總統的國務卿艾爾‧海格（Al Haig），加入美國線上的董事會，帶來了極高的公信力和很多實用的見解。一九九○年代末期，法蘭克．雷恩斯（Frank Raines）卸下白宮管理預算局領導人一職後，加入董事會。當時科林．鮑爾（按：Colin Powell，上將，曾任美國國務卿）也成為董事會的一員。科林是最積極的試用者，產品設計有缺陷時也會最快提出批評。除了他們之外，還僱用了許多曾任職於政府部門的高階主管。辛苦的在華盛頓特區成立公司，最終也獲得了我們的「主場優勢」。我們有更多時間來建立更廣的人脈，讓公司對美國最有權力的人士有更高的影響力。

三十年前的華盛頓特區，與現在的後進城市非常類似。親眼見證了華盛頓特區成長為大型的創業中心，讓我堅信同樣的模式會在美國其他地區上演。

最近，史密森尼歷史博物館（Smithsonian's American History Museum）舉辦了「發明之地」的展覽，矽谷當然榜上有名。但是你有聽過康乃狄克州的哈特福（Hartford）嗎？明尼蘇達州的醫弄工業區（Medical Alley）？或科羅拉多州的科林斯堡（Fort Collins）？這些城市也都榜上有名。

綜觀整個歷史，變革總是在最意想不到的地方發生，未來也還是如此。Magic Leap 這間作風低調的虛擬實境公司，已經募資逾十億美元，投資者包括 Google 與阿里巴巴。你猜猜Magic Leap 位在哪裡？答案是佛羅里達州的羅德岱堡（Fort Lauderdale）。在第二波革命期間，這幾乎不可能發生，當時頂尖的科技公司不是在帕羅奧圖，被史丹佛大學的博士環繞，就是在滿是麻省理工學院畢業生的波士頓。「後進地區崛起」這個現象正在全美各地發燒。未來十年，它的動能更會隨著第三波革命持續增長。

本文擷取自：《第三波數位革命》

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。