不是有實體和線上就叫O2O,看神腦如何走新零售這盤棋
不是有實體和線上就叫O2O,看神腦如何走新零售這盤棋

線下的實體店在網路開設線上商店,這件事聽起來一點都不稀奇,甚至可能還讓人忍不住想,「現在才開始做線上也太晚了吧!」但3C通路業者神腦歷經17個月布局,推出的可不只有線上商店,背後還有新零售的全通路大局。神腦國際電商事業部總經理單紹棣說:「我們講的『店商』,是門市的店。」他強調這不是玩文字遊戲的花招,而是要表達,「我們做的是神腦300家門店的電子商務化,而不是做一個神腦電子商務部門的東西。」

神腦看新零售:未來線上線下是整合在一起的

我個人認為未來全通路就是線上線下是整合在一起的。 」單紹棣在訪談中,特別強調「整合」這兩個字。他認為早期市場上有些看法是,「我有實體、我有線上,就是O2O」,但當他實際著手神腦的全通路計畫後,「我們發覺這還不叫O2O。」他解釋,「我不是否定現在外面的O2O,而是我認為這叫做過程。」更具體地說,建立線上商店只是全通路發展三步驟中的第一步。

神腦國際電商事業部總經理單紹棣
20年前線上通路起來後,線上和線下是楚河漢界,實體歸實體、線上歸線上。因為過往要上線要回家開電腦,還是有分野,確實有些東西沒有連結,是比較壁壘分明的。但是大概近5年行動起來是關鍵轉變,打破了線上線下的結構。

他認為在擁有線上、線下兩個據點後,還必須進入第二個階段: 合作 。所謂合作,就是要把線上、線下包括商品、客戶、服務都串接起來,目前市場上也有許多業者都已經做到這個階段,但單紹棣認為,這還不是終點。

其實最初他也以為O2O做到合作這一步就差不多了。但他發現,在這個階段裡,「你還是兩個entity(實體)。」不論是線上線下分成兩個部門或兩家公司,因為各自損益、有各自的KPI,合作中難免會有衝突。舉例來說,如果讓線上店多送50元優惠券,線下店恐怕就會急得跳腳;也可能線下店為了留住客人,卻讓消費者備感壓力,或者說服角度的偏差,也可能破壞消費者觀感。

所以單紹棣認為應該要繼續走到第三個階段: 融合

O2O大家用兩個O來看,對我來看O2O最後就是一個O。 」單紹棣舉例,假設今天任一個產品,不論線上線下購買都能列入追蹤,那怕客戶是在現場看Notebook,回家想一想,最後才在線上店買了,這單業績還是算你的,解決業績歸屬問題,進而做到整體目標和運作的一致性,達到給客戶便利性的目的,才能稱得上是融合。

他也舉例,現在有些通路會發生在線上買得到,線下買不到的狀況,背後原因多是店家希望透過商品區隔,避免價格破壞。但單紹棣認為,O2O的核心應該是提供消費者完整的消費旅程,這點必須放在最高優先,才能達到全通路、全時段、全商品和全服務這四大目標。他說:「如果沒辦法engage(吸引)消費者,生意是不會來的。」

神腦國際電商事業部總經理單紹棣
過去5年、10年大家太喧染線上的優勢,當然我承認這些優勢存在,但不可忽略,我有門市就是一種溫度,他可以說明、溝通。溫度講具象一點就是體驗,線上會提供更完整的全方面服務;消費者需要體驗的時候會需要線下,這兩個整合才會叫做全通路,而不是各做各的。

神腦布局新零售:第一步就要想好後兩步怎麼走

雖然理清了全通路的概念,但單紹棣直言:「這是一個全新商業模式,我剛剛講的都是邏輯,講難聽一點就是紙上談兵,還是需要實務上去Trial and error(試錯)。」這也是為什麼從他2015年7月到任,一直到真正跨入第一階段的準備期,長達17個月。

「我2015年進來,花很多時間處理基礎建設這塊。」他指出,以前神腦實體通路的系統架構 就是單純的門市POS機,「如果不走O2O,既有系統還可以再撐10年。」但為了和線上同步,就必須升級、上雲端。

但光這樣也還不夠,他舉例:「以前不做網路,對資安沒有高度要求,現在進入網路,資安就對我很重要。」此外,O2O還有一個很重要的核心是「會員」。所以他們不只要將新平台的所有「水管」打通,也重整會員資料庫,他說:「先不談大數據,把CRM(顧客關係管理)經營好就很重要了。」

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神腦國際電商事業部總經理單紹棣認為O2O就是一個O
圖/ 侯俊偉/攝影

總計單紹棣在15個月內至少啟動了18個中、大型專案,幾乎可以說是把神腦的系統重新翻了一番的。他當然也知道這麼做的風險有多大,直言:「在其他公司別人應該會覺得你瘋啦!」但他認為如果不能在初期開發就為後面兩個階段先做好準備,反而會讓事情演變得更複雜也更困難。反之,前期雖然耗費比較長的時間,但因為基礎建設已經打好,「現在就是把模組一個一個架上去。」他說。

而在今年1月3日神腦線上網路門市正式上線後,他預計只要花一個季度的時間,在今年第二季就可以進入線上、線下的合作階段。不過再往下進入第三階段,挑戰就已經不是在技術和系統架構,而是組織結構,因此單紹棣預計屆時會需要比較長的兩季至三季時間。換言之,神腦具體落實全通路的時間點應該會在明年上半年。

除了擬定策略、建構新的平台架構,單紹棣來到神腦還有另一個重要任務,就是招募電子商務團隊。

O2O的內部挑戰比外部更大

「這群人大部分是線上背景,但我跟他們溝通的策略是要建立一套O2O的商業模式,也就是把線上建起來後,還要串到實體。」他說:「講起來很簡單,真正在串,每個團隊都哇哇叫。」

單紹棣形容,「 線上要接進去(線下)的時候,就像你的心臟每一根血管我都要去接起來。 」而曾經做過實體的震旦量販,也曾擔任Yahoo奇摩電子商務事業部總經理的單紹棣知道,相對於線上經營的輕巧,線下的營運相對冗長、厚重,所以兩邊在過程中免不了會出現認知衝突。這也是為什麼他給電子商務團隊的第一個任務,就是進行實地門店訪談,並且要求每一個人至少要訪談10家以上。同樣地,現在他們也開始培訓線下的門市人員去認識線上的運作。

回首過去這17個月來的改革,單紹棣明顯體認到,系統架構的改變雖有難度,終究還是比較死的東西,「只要願意去做就可以」,而真正的大挑戰,其實是組織文化觀念和作業流程的改變。他苦笑:「 做O2O你第一階段最大的挑戰不是外部,是內部。 」這也是為什麼他會說,如果沒有神腦總裁林保雍在資源和政策上的全力支持,這條路是走不下去的。

只是投入了這麼多的金錢、人力、時間,對神腦來說,究竟期待全通路帶來什麼?

O2O是新零售解方,今天不做明天會後悔

單紹棣表示,從經營的角度想,在租金、人事成本逐年提高的情況下,除非經營的產品市場每年都有大幅成長,或是有毛利率的顯著提升,否則營運壓力一定會愈來愈大,更別說還要面對虛擬通路的逐年侵蝕。

但他問:「如果未來三到五年因為O2O布局可以將人力產值從60萬變成80萬;毛利率從10%變成12%呢?」

為什麼60萬可能變成80萬?他解釋,因為有了線上的輔助,能賣的就不再只有手機,品項更多元。另一方面,這些非手機產品可能還會有更高的毛利率。所以他可以很肯定地說,有了線上門市,不代表實體門市的數量和人員就必須減少,而是用一個加法、升級的概念,藉由線上的加入和整合,提高人力產值和效率。

雖然目前神腦才走到三步驟的第一階段,在還沒做到之前,單紹棣不能誇口保證神腦的O2O計畫最後一定會成功。但他可以肯定的是,「今天零售通路不做這件事,明天一定後悔。」他說:「而且愈晚做,壓力會更大!」


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圖/ 侯俊偉 /攝影

神腦線上小檔案
上線時間:2017年1月3日
總經裡:單紹棣
營運項目:3C商品銷售
團隊成員:約90人(業務、行銷、運籌、IT)

關鍵字: #虛實整合 #O2O
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深根台灣35年!KLA頂尖技術和人才, 如何引領全球半導體未來?
深根台灣35年!KLA頂尖技術和人才, 如何引領全球半導體未來?
2025.09.01 |

2025年是KLA在台灣成立的第35年。這家來自美國的半導體檢測和量測設備領導企業,在全球擁有15,000多名員工,2024年營收達109億美元,專精於晶圓製造中最關鍵的檢測與量測技術。在AI驅動半導體製程要求日趨嚴苛的今天,KLA正扮演著「良率守門員」的關鍵角色,其先進檢測技術的重要性也反映在與客戶的緊密合作關係上—在台積電2024年供應鏈管理論壇中,KLA憑藉卓越的技術協作與生產支援能力,榮獲「Excellent Technology Collaboration and Production Support Awards」肯定,展現了其在半導體製程控制的技術領導地位。

KLA Senior Vice President暨KLA台灣總經理Rollin Kocher強調:「KLA的競爭優勢源自於我們對技術卓越與品質的不懈追求。在AI晶片製造需求比以往更為復雜的時代,客戶尋求的不僅僅是設備,而是能夠協助他們迎接未來挑戰的技術夥伴。」

1990年在新竹起步,到成為全球最大的客戶服務據點之一,KLA台灣35年來以技術深度結合企業韌性,創造了超越市場預期的競爭優勢。35年來,KLA台灣的成功並非偶然,而是在技術突破、客戶協作與人才文化三個面向上的持續深耕,逐步建構起難以撼動的競爭優勢。

從技術突破開始,KLA台灣35年創新不輟的秘密

過去35年,KLA台灣的核心競爭力始終建立在對先進製程控制技術的深耕與創新。隨著AI晶片節點逼近原子尺度,並大量導入2.5D/3D與異質整合封裝架構,單靠傳統光學或電子束檢測已難以掌握奈米級變異。KLA透過將機器學習與AI演算法深度整合到缺陷檢測、復判、量測與製程數據分析平台,協助晶圓廠在關鍵步驟即時定位並分類缺陷,進而提升高效能AI晶片的良率、時脈與功耗表現。

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KLA在先進製程控制技術持續突破與創新,建構難以撼動的市場競爭優勢。
圖/ KLA

面對先進封裝市場的快速擴張,以及AI應用逐漸從雲端延伸至行動與邊緣裝置的趨勢,KLA亦結合etch、PECVD、PVD等晶圓處理設備與完整製程控制解決方案,橫跨前段製造、晶圓級封裝到組裝與基板製造,成為客戶實現下一代AI晶片與系統級封裝藍圖不可或缺的技術合作夥伴。

不只是供應商,KLA如何與客戶建立35年夥伴關係?

KLA台灣TSMC事業群總經理Hawk Wu分析,技術領先、高績效團隊與堅持不懈的企業精神是保持領先的三大關鍵。35年來,KLA與客戶建立的不僅是供應商關係,更是技術夥伴關係。顧客堅定信任,讓雙方即使在全球級難題下也能合作突破,團隊與客戶連月努力終攻克技術難關。這種客戶夥伴關係的深度讓KLA能更精確感知市場需求,開發「真正符合客戶需要」的技術解決方案。

留住人才35年,KLA台灣的企業文化有何特別?

在KLA的發展歷程中,企業文化是最核心的競爭優勢。公司的五大核心價值包括堅持不懈(Perseverance)、積極進取(Drive to Be Better)、高效團隊(High Performance Teams)、誠實正直一致性(Honest, Forthright and Consistent)與不可或缺(Indispensable for Customers)。完善的人才發展機制也確保優秀員工在組織內多元發展。技術人才可跨產品業務、技術支援、市場銷售、應用製程或軟體研發等多樣選項,培育與傳承是競爭力關鍵。這樣的人才文化,造就今日KLA穩定的核心戰力和優質的團隊環境。

35年後的今天,KLA台灣已成為亞太區最具規模的技術研發與支援基地之一,與台灣半導體產業建立了深度的合作夥伴關係,服務範圍跨足晶圓代工、記憶體及特殊製程,穩居檢測量測領域領導者。

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KLA以完善的人才發展機制培育優秀人才多元發展,造就穩定的核心戰力。
圖/ KLA

新世代共鳴:價值驅動與職涯歸屬感

June Yeh是KLA的應用開發工程師,從材料科學系畢業後直接加入KLA。June特別認同KLA的企業文化:「同事們都專注於技術本業,我們可以把精力完全用在解決問題和創新上,這種單純的工作環境讓我能夠專心發揮專業能力。更重要的是,公司真正實踐『堅持不懈』的價值觀,即使面對困難的技術挑戰,團隊也會一起堅持到底。」

另一位應用工程師Bryan Fu則從不同角度分享他的觀察。這位清大材料科學系畢業、曾在其他大規模的半導體製造商任職過一年半的工程師直言:「很多公司新人都要自己想辦法學習,但在KLA台灣完全不同,主管很願意跟員工分享市場現況和產品及客戶的訊息,這種開放的資訊分享讓新人成長很快。」

在近期的員工滿意度調查結果,目標設定、團隊關係、主管支持、成長學習和包容等領域獲得KLA台灣的員工高度認可。這種積極投入的工作文化,成為KLA廣納頂尖人才的重要因素。

「在KLA,每位員工都專注於解決複雜且深刻的問題。」Rollin Kocher表示,「兼具深厚專業基礎與以客戶導向的服務模式,正是我們與眾不同的關鍵優勢—也是難以複製的核心競爭力。」

延伸對談:KLA台灣的實務觀察

Q:什麼樣的人才是「核心戰力」?

A:我們需要能「同時理解技術與理解人」的人。KLA的應用工程師角色需直接面對全球頂尖半導體客戶以解決複雜問題,也要用服務業心態應對現場變化,兼具「高科技」和「服務業」的雙重能力。

Q:為何KLA有同甘共苦的工作氛圍?

A:我們相信團隊合作,在關鍵專案的緊要關頭,整個團隊包括高階主管都會全力投入,大家共同迎戰挑戰。久而久之,KLA內部形成高度互信、互助文化。

35年的厚度,為下一個世代蓄力

經歷技術突破、客戶信任、人才文化三大核心競爭力淬煉,KLA台灣已為AI時代的半導體升級打下厚實基礎。對不同世代的科技人才而言,這裡是實現技術理想與職涯發展的最佳舞台。

值此35週年,KLA台灣即將啟用台灣總部新竹辦公室與全球最大訓練中心。同時,持續積極招募設備客服、製程應用、產品裝機、演算法、系統和軟體工程師!詳情請關注KLA CAREERSKLA台灣Facebook專頁

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