雷軍:創辦小米前,我學習了4家優秀企業,並發現了它們成功的奧秘

2017.02.07 by
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不斷觀察和思考後,雷軍總結出了創辦一家百年老店的奧秘。

在40歲實現財務自由之後,出於自身興趣,雷軍創辦了「小米」這家公司。雷軍一直想讓「小米」成為一家基業長青的百年老店,於是他便觀察並學習了4家優秀企業:同仁堂海底撈、Wal-Mart、Costco,並探究它們成功的奧秘。

以下為雷軍視角

學習同仁堂,做產品要真材實料,並有信仰

當年,柳傳志先生推薦過一本講如何創辦一家百年企業的書,叫《基業長青》。於是在創辦小米之前,我就問自己:怎麼才能創辦一家百年企業呢?於是我便想,何不去學習一下現今做得好的企業呢?

我第一個想到的是同仁堂。

在研究同仁堂的時候,我發現同仁堂最重要的是其條規:

  1. 「品味雖貴必不敢減物力,炮製雖繁必不敢省人工」,意即做產品,材料即便貴也要用最好的,過程即便繁瑣也不能偷懶。換句話說,要用真材實料。設想一下,假如企業都這麼做,那我們的社會還會有毒大米、三聚氰胺、霧霾嗎?
  2. 「修合無人見,存心有天知」。意即你做的一切,只有你自己的良心和老天知道。這句話,是關於如何保證第一句話被執行的。
  3. 這讓我頗受觸動,於是我便想,為什麼改革開放30多年來,在全球觀念裡,中國就是生產劣質產品的地方呢?許多人開玩笑說,中國人太「聰明」,其實就是喜歡走捷徑、喜歡偷工減料,以至於讓世界友人對中國有這樣的印象。

於是我又問自己,有沒有千年企業呢?其實有,那便是宗教。宗教其實就是信仰。因此,若想辦成一個持續永恆的事業,就得有理念,並且把這種理念變成信仰。

所以,我認為如果我們想做到基業長青,就要做到兩條:
第一,產品要真材實料;
第二,要對得起良心,把做真材實料的理念變成信仰。

思考過後,我做小米時就想走一條不同的路:我們做產品的材料,要全部用全球最好的。甚至可以誇張地說,我們「只買貴的」,因為貴肯定有貴的道理。對於一個從零創辦的公司而言,這是非常不容易的,因為這樣做便意味著我們的成本比別人高了一大截。但我們還是這樣做了,處理器用高通的,螢幕用夏普的,最後組裝也找的是富士康和英華達(2011年3月22日,英業達宣布合併英華達)。

打磨好產品後,我們還面臨一個頭痛的問題,那就是很多公司不太願意與新創企業合作,因為當一個創業公司一切都從零開始時,很多人是不相信你能做成的。所以光在找手機主要的供應商上面,我就花了大概九個月的時間,想做一個好東西,非常不容易。

  1. 在挑選電子件合作商時,一開始我以為做手機跟做PC一樣,買個元件就行,但後來發現並不是。手機裡絕大部分是電子零件,這意味著我們在挑選合作商時要投資研發資源,承擔巨大風險,因此我們在選擇合作夥伴時要異常小心。
  2. 在挑選組裝合作商時,我跟產業第一名到第四名都談過,但都沒人理我,最終我說服了第五名英業達集團的子公司。我曾與他們南京總經理談過三次,最後他覺得我的想法行得通,於是選擇跟我們賭一把。
  3. 在定價時,我們做出第一款產品時,成本高達2000元人民幣。當時國產手機的定價多為五六百元,兩千元的手機如何賣好,公司內部同事完全沒信心。

原本我們的定價是1499元,一部手機要賠500元,這肯定是不行的。在產品發佈前我想了一個通宵,後來又找幾個合夥人一起商量,最終決定定價1999元。因為我相信,我們生產出來的是好東西,它值1999元這個價格。一周後我們發佈了這款手機,大獲成功。

我發現,我們中國人需要的是好東西,而不僅僅是便宜的東西。如今的中國已經是產品過剩的時代,如果不認認真真地把產品做好,那不就是愚弄消費者嗎?為了保證做到這一點,小米在創辦初期的一年半裡,沒有市場部門,也沒有發過一篇公關稿,並且要求全員保密,甚至要求員工不能說這個公司是雷軍做的。

剛開始,我們從自己擅長的軟體入手,做了基於Android的MIUI;2010年4月6日,我們創辦了公司;8月16日發佈了MIUI第一個版本。產品剛開始發佈時只有一百個用戶,第二周就增長到了兩百個,第三周後四百個……幾乎每個星期使用者都會翻一番;10月份,我們就被全球的開發者論壇XDA推薦,並獲得了Android最佳產品的提名。

所以從創辦小米的過程中,我也悟到:要認真做好產品,要相信口碑,口碑是信仰的一部分。

我們的每一款手機,哪怕是只賣599元的紅米4G,也都是中國頂尖的供應商。而且為了把手機做好,我們每年只出一兩款手機。並且我保證,每一款手機都是我自己用過半年或者一年的,我知道這個手機好在什麼地方,我也知道它不好在什麼地方。我做了25年技術,如果這個東西我自己沒有使用過,或者我自己都不覺得好,我能夠站在這裡給大家推薦嗎?

小米,是我在40歲實現財務自由後創辦的公司,而這最大的優勢就是我不會為了錢去做什麼事情,而是為了自己喜歡的、自己滿意的去做,所以我在做小米時做的第一件事就是保證貨真價實。

學習海底撈,口碑源於超預期

我想到的第二家企業是海底撈。

七八年前,我在機場的書店買了一本《海底撈你學不會》。在看了三四個小時後,我發現 海底撈的秘訣其實只有兩個字:口碑 。怎麼能把口碑做好呢?很多人很快想到了口碑行銷,可當你一旦想到行銷時,這件事情就死了。你首先應該想的是:什麼樣的東西才有好口碑?

看完這本書,我就去了海底撈。跟其他火鍋店一樣,海底撈的環境很嘈雜。但讓我驚訝的是,海底撈的服務員臉上都帶著發自內心的笑容。其他服務型行業,比如航空業的空姐們比海底撈服務員漂亮得多,制服也更好,但她們常常是一種皮笑肉不笑的狀態。相比之下,海底撈服務員臉上的笑容非常打動人。

我問海底撈的服務員:「你當個服務員有啥好笑的呢?」
她跟我說:「我是一個40多歲的女工,一直找不到工作,後來海底撈錄用了我,七八年前就給我每月四千元的工資,我睡覺做夢都會笑醒。」

這句話讓我很受觸動,我就想如果我不能對員工好,員工會怎麼對我們的客戶呢? 所以我決定小米的客服,在北京首先要比同行平均工資高30%,四千塊錢起,最高能到一萬二。

微博上曾有個段子講得特別好。有個客人在海底撈吃完飯後想將餐後沒吃完的西瓜打包帶走,海底撈說不行。當他結完帳時,服務員拎了一個沒有切開的西瓜對他說:「您想打包,我們準備了一個完整的西瓜給您帶走,切開的西瓜帶回去不衛生。」那一瞬間就把客戶打動了。所以,你知道什麼叫口碑了嗎?

後來,我懷著無比崇敬的心情去了杜拜帆船酒店。一進帆船酒店,就感覺金碧輝煌,好像真的貼了金子,不過在我的審美裡不覺得這是奢華,而是土。所以我就覺得很失望,這難道是全球最好的酒店嗎?我想可能是因為我對它的預期太高了。現在回想起來,帆船餐廳非常好,只不過當時我的心理預期如此之高,以至於最後真的失望了。

因此,我也意識到,口碑的核心是超越用戶的預期。帆船酒店的服務肯定比海底撈的要好,但是他沒有超越我的心理預期;海底撈雖然鬧哄哄的,但是它的服務中的很多細節征服了每一個客戶,所以海底撈的口碑是無敵的。有了這樣無敵的口碑,還需要做廣告嗎?

我相信口碑,我認為最好的產品就是行銷,最好的服務就是行銷,好東西大家會心甘情願地幫你推廣。 初期的時候大家不信,我們做MIUI實踐了一把,大獲成功。我常覺得,廣告這東西一半有效一半無效,比廣告更有效果的是口碑。

為什麼很多保健品人見人煩,就是因為他們天天吹牛,廣告多得讓人心煩,於是消費者也漸漸不願意相信了。沒有廣告以後,你會真心真意對待每一個用戶,所做的每件事情都超預期。

比如,我看到一個用戶在微博中投訴「小米電池用了兩個星期以後充不進去電」,當我正打算回覆他時,發現已經有同事回答了他的問題。第二天我發現這個用戶貼了一條微博,說他「已經收到小米同事免費寄的一個新電池」。大量製造的工業品不可能不出一點差錯,但用戶投訴時,一般人只會建議送修,而我們的員工卻給他寄了一個新的電池,最後那個用戶還挺感激的。

再比如,雙十一時用戶在淩晨一點多鐘下的單,結果物品在當天早晨六點就送到了。有時,用戶會開玩笑說小米的物流「喪心病狂」,剛買完幾個小時後,貨就已經送到了,不過這卻是一個非常能夠打動用戶的小細節。

所以,口碑的核心是超預期,而不是新媒體行銷,其本質是認真琢磨產品和服務怎麼能夠打動消費者。 當你去用心經營口碑時,你的口碑就一定會有提高。

學習Wal-Mart、Costco,低毛利、高效率是王道

我想到的第三家和第四家公司是Wal-Mart和Costco,並且一直在學習它們如何提高運作效率。

先說Wal-Mart。52年前,老山姆在家鄉創辦了一個雜貨店,他發現那時美國流通行業的平均毛利率為45%,這其實是很黑的。於是老山姆就想,我能不能只賺別人一半的錢,只做22%的毛利率呢?天天平價,如此一來,銷量可以是別人的好幾倍,肯定能賺錢。

所以他就把「天天平價」做成了Wal-Mart創辦的slogan。但是仔細想想,當別的連鎖店賺45%的時候,自己卻將毛利率降低到22%,理論上肯定是不賺錢的,而且虧得很厲害,這是市場競爭的原則。

老山姆琢磨了很久,心想只要便宜一百美元,美國人就會願意開車到十英里以外。於是他就不在市中心辦,而是找了一個舊倉庫,把所有的成本降到最低,就算毛利率只有22%,他也還有幾個點的淨利潤。結果,沃爾瑪用了三十年就成為世界第一,這就是高效率。

很多商學院都會教一堆概念給我們,但其中有很多是錯誤的,包括我們這些投資者們,永遠在問「可不可以有更高的毛利率」。當然可以,騙用戶吧!要嘛偷工減料,要嘛漲價,還有別的方式能提高毛利率嗎?現在,我在做投資時特別不喜歡毛利率很高的公司,因為中國市場上什麼東西都貴得離譜,稍微好一點的東西就很貴。

說完沃爾瑪,我也想談一談Costco給我的啟示。幾年前,我跟金山公司的一群夥伴去美國。我們那時的CEO張宏江曾擔任過美國微軟的工程院院長,他一下飛機就租了輛車直奔Costco,後來同行的七八個人也去了,回來後都很激動。

我感到很奇怪,獵豹移動的傅盛就給我舉例,兩個Samsonite的大型行李箱平時在中國大概賣9000多元人民幣,Costco只賣150美元,折合900元人民幣。美國的房子、土地、人工等都很貴,但這兩個箱子的價格卻只有國內的1/10。所以我們的人民拿著美國1/6、1/10的工資,「享受」著霧霾,卻要付10倍的價錢買這種箱子,這究竟是為什麼?

後來,我在研究Costco時不禁感歎這公司確實厲害。他們的信念是:所有的東西,定價只有1%~14%的毛利率。任何東西定價只要超過14%的毛利率,都要經過CEO批准,還要再經過董事會批准。我看了他們的財報,平均毛利率為7%,這樣在美國做大型連鎖零售是不賺錢的,因此他們透過讓用戶成為會員,並收取會員費來盈利,Costco有2000多萬會員,每人一年收取100美元的會員費。Costco店面面積大約只有Wal-Mart的1/4,每種東西只有兩三個品牌,都超級便宜超級好,後來我們都成了Costco的會員。

我便思考,一個公司的毛利率越高,真的越好嗎?其實毛利率高的公司,效率大部分是很低的,而在低毛利的情況下,怎麼高效率的工作才是最厲害的地方。

所以,Wal-Mart跟Costco這些零售業也給了我啟發: 低毛利是王道。只有低毛利,才能逼著你提高運作效率。 小米要接近成本來定價,高效率就是王道,沒有高效率,整個公司會賠得一塌糊塗。

我一直在想,做電子商務為什麼要燒那麼多錢呢?我不記得在哪裡看過一句話,說「企業不賺錢就是犯罪,企業的社會使命就是賺錢提高效率」。但是類似於亞馬遜這樣的神話,只有Bezos做到了,一般人是做不到的。

如果我們既不想坑殺用戶,又想賺到錢,就要提高效率,將模式改善——把中間管道、零售店全部幹掉,少做事,用最聰明的人簡化流程。因此,我們一定不能雇很多人,一定不能做很多事。

我的哲學是「少就是多,一定要專注,簡單就是我們的核心競爭力」。

不過,提高效率不等於苛刻員工,而是應該在雇傭員工時精挑細選。 人,對於一個高效率的公司來說,是最重要的資產。 我們應該儘量少雇人,但同時我對已經雇傭的員工有一個要求:前兩三百人,全部需要具備十年以上經驗。因為只有這樣的經驗,才能使一個公司高速發展而不翻車。

本文授權自:36 氪

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