在40歲實現財務自由之後，出於自身興趣，雷軍創辦了「小米」這家公司。雷軍一直想讓「小米」成為一家基業長青的百年老店，於是他便觀察並學習了4家優秀企業：同仁堂、海底撈、Wal-Mart、Costco，並探究它們成功的奧秘。

以下為雷軍視角

學習同仁堂，做產品要真材實料，並有信仰

當年，柳傳志先生推薦過一本講如何創辦一家百年企業的書，叫《基業長青》。於是在創辦小米之前，我就問自己：怎麼才能創辦一家百年企業呢？於是我便想，何不去學習一下現今做得好的企業呢？

我第一個想到的是同仁堂。

在研究同仁堂的時候，我發現同仁堂最重要的是其條規：

「品味雖貴必不敢減物力，炮製雖繁必不敢省人工」，意即做產品，材料即便貴也要用最好的，過程即便繁瑣也不能偷懶。換句話說，要用真材實料。設想一下，假如企業都這麼做，那我們的社會還會有毒大米、三聚氰胺、霧霾嗎？
「修合無人見，存心有天知」。意即你做的一切，只有你自己的良心和老天知道。這句話，是關於如何保證第一句話被執行的。
這讓我頗受觸動，於是我便想，為什麼改革開放30多年來，在全球觀念裡，中國就是生產劣質產品的地方呢？許多人開玩笑說，中國人太「聰明」，其實就是喜歡走捷徑、喜歡偷工減料，以至於讓世界友人對中國有這樣的印象。

於是我又問自己，有沒有千年企業呢？其實有，那便是宗教。宗教其實就是信仰。因此，若想辦成一個持續永恆的事業，就得有理念，並且把這種理念變成信仰。

所以，我認為如果我們想做到基業長青，就要做到兩條：
第一，產品要真材實料；
第二，要對得起良心，把做真材實料的理念變成信仰。

思考過後，我做小米時就想走一條不同的路：我們做產品的材料，要全部用全球最好的。甚至可以誇張地說，我們「只買貴的」，因為貴肯定有貴的道理。對於一個從零創辦的公司而言，這是非常不容易的，因為這樣做便意味著我們的成本比別人高了一大截。但我們還是這樣做了，處理器用高通的，螢幕用夏普的，最後組裝也找的是富士康和英華達（2011年3月22日，英業達宣布合併英華達）。

打磨好產品後，我們還面臨一個頭痛的問題，那就是很多公司不太願意與新創企業合作，因為當一個創業公司一切都從零開始時，很多人是不相信你能做成的。所以光在找手機主要的供應商上面，我就花了大概九個月的時間，想做一個好東西，非常不容易。

在挑選電子件合作商時，一開始我以為做手機跟做PC一樣，買個元件就行，但後來發現並不是。手機裡絕大部分是電子零件，這意味著我們在挑選合作商時要投資研發資源，承擔巨大風險，因此我們在選擇合作夥伴時要異常小心。
在挑選組裝合作商時，我跟產業第一名到第四名都談過，但都沒人理我，最終我說服了第五名英業達集團的子公司。我曾與他們南京總經理談過三次，最後他覺得我的想法行得通，於是選擇跟我們賭一把。
在定價時，我們做出第一款產品時，成本高達2000元人民幣。當時國產手機的定價多為五六百元，兩千元的手機如何賣好，公司內部同事完全沒信心。

原本我們的定價是1499元，一部手機要賠500元，這肯定是不行的。在產品發佈前我想了一個通宵，後來又找幾個合夥人一起商量，最終決定定價1999元。因為我相信，我們生產出來的是好東西，它值1999元這個價格。一周後我們發佈了這款手機，大獲成功。

我發現，我們中國人需要的是好東西，而不僅僅是便宜的東西。如今的中國已經是產品過剩的時代，如果不認認真真地把產品做好，那不就是愚弄消費者嗎？為了保證做到這一點，小米在創辦初期的一年半裡，沒有市場部門，也沒有發過一篇公關稿，並且要求全員保密，甚至要求員工不能說這個公司是雷軍做的。

剛開始，我們從自己擅長的軟體入手，做了基於Android的MIUI；2010年4月6日，我們創辦了公司；8月16日發佈了MIUI第一個版本。產品剛開始發佈時只有一百個用戶，第二周就增長到了兩百個，第三周後四百個……幾乎每個星期使用者都會翻一番；10月份，我們就被全球的開發者論壇XDA推薦，並獲得了Android最佳產品的提名。

所以從創辦小米的過程中，我也悟到：要認真做好產品，要相信口碑，口碑是信仰的一部分。

我們的每一款手機，哪怕是只賣599元的紅米4G，也都是中國頂尖的供應商。而且為了把手機做好，我們每年只出一兩款手機。並且我保證，每一款手機都是我自己用過半年或者一年的，我知道這個手機好在什麼地方，我也知道它不好在什麼地方。我做了25年技術，如果這個東西我自己沒有使用過，或者我自己都不覺得好，我能夠站在這裡給大家推薦嗎？

小米，是我在40歲實現財務自由後創辦的公司，而這最大的優勢就是我不會為了錢去做什麼事情，而是為了自己喜歡的、自己滿意的去做，所以我在做小米時做的第一件事就是保證貨真價實。

學習海底撈，口碑源於超預期

我想到的第二家企業是海底撈。

七八年前，我在機場的書店買了一本《海底撈你學不會》。在看了三四個小時後，我發現 海底撈的秘訣其實只有兩個字：口碑 。怎麼能把口碑做好呢？很多人很快想到了口碑行銷，可當你一旦想到行銷時，這件事情就死了。你首先應該想的是：什麼樣的東西才有好口碑？

看完這本書，我就去了海底撈。跟其他火鍋店一樣，海底撈的環境很嘈雜。但讓我驚訝的是，海底撈的服務員臉上都帶著發自內心的笑容。其他服務型行業，比如航空業的空姐們比海底撈服務員漂亮得多，制服也更好，但她們常常是一種皮笑肉不笑的狀態。相比之下，海底撈服務員臉上的笑容非常打動人。

我問海底撈的服務員：「你當個服務員有啥好笑的呢？」
她跟我說：「我是一個40多歲的女工，一直找不到工作，後來海底撈錄用了我，七八年前就給我每月四千元的工資，我睡覺做夢都會笑醒。」

這句話讓我很受觸動，我就想如果我不能對員工好，員工會怎麼對我們的客戶呢？ 所以我決定小米的客服，在北京首先要比同行平均工資高30%，四千塊錢起，最高能到一萬二。

微博上曾有個段子講得特別好。有個客人在海底撈吃完飯後想將餐後沒吃完的西瓜打包帶走，海底撈說不行。當他結完帳時，服務員拎了一個沒有切開的西瓜對他說：「您想打包，我們準備了一個完整的西瓜給您帶走，切開的西瓜帶回去不衛生。」那一瞬間就把客戶打動了。所以，你知道什麼叫口碑了嗎？

後來，我懷著無比崇敬的心情去了杜拜帆船酒店。一進帆船酒店，就感覺金碧輝煌，好像真的貼了金子，不過在我的審美裡不覺得這是奢華，而是土。所以我就覺得很失望，這難道是全球最好的酒店嗎？我想可能是因為我對它的預期太高了。現在回想起來，帆船餐廳非常好，只不過當時我的心理預期如此之高，以至於最後真的失望了。

因此，我也意識到，口碑的核心是超越用戶的預期。帆船酒店的服務肯定比海底撈的要好，但是他沒有超越我的心理預期；海底撈雖然鬧哄哄的，但是它的服務中的很多細節征服了每一個客戶，所以海底撈的口碑是無敵的。有了這樣無敵的口碑，還需要做廣告嗎？

我相信口碑，我認為最好的產品就是行銷，最好的服務就是行銷，好東西大家會心甘情願地幫你推廣。 初期的時候大家不信，我們做MIUI實踐了一把，大獲成功。我常覺得，廣告這東西一半有效一半無效，比廣告更有效果的是口碑。

為什麼很多保健品人見人煩，就是因為他們天天吹牛，廣告多得讓人心煩，於是消費者也漸漸不願意相信了。沒有廣告以後，你會真心真意對待每一個用戶，所做的每件事情都超預期。

比如，我看到一個用戶在微博中投訴「小米電池用了兩個星期以後充不進去電」，當我正打算回覆他時，發現已經有同事回答了他的問題。第二天我發現這個用戶貼了一條微博，說他「已經收到小米同事免費寄的一個新電池」。大量製造的工業品不可能不出一點差錯，但用戶投訴時，一般人只會建議送修，而我們的員工卻給他寄了一個新的電池，最後那個用戶還挺感激的。

再比如，雙十一時用戶在淩晨一點多鐘下的單，結果物品在當天早晨六點就送到了。有時，用戶會開玩笑說小米的物流「喪心病狂」，剛買完幾個小時後，貨就已經送到了，不過這卻是一個非常能夠打動用戶的小細節。

所以，口碑的核心是超預期，而不是新媒體行銷，其本質是認真琢磨產品和服務怎麼能夠打動消費者。 當你去用心經營口碑時，你的口碑就一定會有提高。

學習Wal-Mart、Costco，低毛利、高效率是王道

我想到的第三家和第四家公司是Wal-Mart和Costco，並且一直在學習它們如何提高運作效率。

先說Wal-Mart。52年前，老山姆在家鄉創辦了一個雜貨店，他發現那時美國流通行業的平均毛利率為45%，這其實是很黑的。於是老山姆就想，我能不能只賺別人一半的錢，只做22%的毛利率呢？天天平價，如此一來，銷量可以是別人的好幾倍，肯定能賺錢。

所以他就把「天天平價」做成了Wal-Mart創辦的slogan。但是仔細想想，當別的連鎖店賺45%的時候，自己卻將毛利率降低到22%，理論上肯定是不賺錢的，而且虧得很厲害，這是市場競爭的原則。

老山姆琢磨了很久，心想只要便宜一百美元，美國人就會願意開車到十英里以外。於是他就不在市中心辦，而是找了一個舊倉庫，把所有的成本降到最低，就算毛利率只有22%，他也還有幾個點的淨利潤。結果，沃爾瑪用了三十年就成為世界第一，這就是高效率。

很多商學院都會教一堆概念給我們，但其中有很多是錯誤的，包括我們這些投資者們，永遠在問「可不可以有更高的毛利率」。當然可以，騙用戶吧！要嘛偷工減料，要嘛漲價，還有別的方式能提高毛利率嗎？現在，我在做投資時特別不喜歡毛利率很高的公司，因為中國市場上什麼東西都貴得離譜，稍微好一點的東西就很貴。

說完沃爾瑪，我也想談一談Costco給我的啟示。幾年前，我跟金山公司的一群夥伴去美國。我們那時的CEO張宏江曾擔任過美國微軟的工程院院長，他一下飛機就租了輛車直奔Costco，後來同行的七八個人也去了，回來後都很激動。

我感到很奇怪，獵豹移動的傅盛就給我舉例，兩個Samsonite的大型行李箱平時在中國大概賣9000多元人民幣，Costco只賣150美元，折合900元人民幣。美國的房子、土地、人工等都很貴，但這兩個箱子的價格卻只有國內的1/10。所以我們的人民拿著美國1/6、1/10的工資，「享受」著霧霾，卻要付10倍的價錢買這種箱子，這究竟是為什麼？

後來，我在研究Costco時不禁感歎這公司確實厲害。他們的信念是：所有的東西，定價只有1%~14%的毛利率。任何東西定價只要超過14%的毛利率，都要經過CEO批准，還要再經過董事會批准。我看了他們的財報，平均毛利率為7%，這樣在美國做大型連鎖零售是不賺錢的，因此他們透過讓用戶成為會員，並收取會員費來盈利，Costco有2000多萬會員，每人一年收取100美元的會員費。Costco店面面積大約只有Wal-Mart的1/4，每種東西只有兩三個品牌，都超級便宜超級好，後來我們都成了Costco的會員。

我便思考，一個公司的毛利率越高，真的越好嗎？其實毛利率高的公司，效率大部分是很低的，而在低毛利的情況下，怎麼高效率的工作才是最厲害的地方。

所以，Wal-Mart跟Costco這些零售業也給了我啟發： 低毛利是王道。只有低毛利，才能逼著你提高運作效率。 小米要接近成本來定價，高效率就是王道，沒有高效率，整個公司會賠得一塌糊塗。

我一直在想，做電子商務為什麼要燒那麼多錢呢？我不記得在哪裡看過一句話，說「企業不賺錢就是犯罪，企業的社會使命就是賺錢提高效率」。但是類似於亞馬遜這樣的神話，只有Bezos做到了，一般人是做不到的。

如果我們既不想坑殺用戶，又想賺到錢，就要提高效率，將模式改善——把中間管道、零售店全部幹掉，少做事，用最聰明的人簡化流程。因此，我們一定不能雇很多人，一定不能做很多事。

我的哲學是「少就是多，一定要專注，簡單就是我們的核心競爭力」。

不過，提高效率不等於苛刻員工，而是應該在雇傭員工時精挑細選。 人，對於一個高效率的公司來說，是最重要的資產。 我們應該儘量少雇人，但同時我對已經雇傭的員工有一個要求：前兩三百人，全部需要具備十年以上經驗。因為只有這樣的經驗，才能使一個公司高速發展而不翻車。

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