幾張視覺化圖表，讓你從專利角度搞清楚蘋果和Google的創新差異在哪裡？|數位時代 BusinessNext

幾張視覺化圖表，讓你從專利角度搞清楚蘋果和Google的創新差異在哪裡？

賈伯斯過去十年獲得347項專利，而Google的布林與佩吉則只有27項，這項數據，可以體現Apple與Google創新與運作的差異。

Steve Jobs在過去十年中獲得了347項專利，其中許多是追授。相比之下，Google的Sergey Brin和Larry Page在同一時期只有27個。

這是一項能體現Apple和Google運作差異的數據。Apple在很大程度上是由一個高度集中的開發結構所驅動的，這樣的結構源於它的設計工作室。而Google有一個更分散的，開源的方法來開發新產品。為了獲得兩家公司更真實的畫面，位於波特蘭的數據可視化工作室Periscopic，創建了一系列針對Co.Design的可視化定制，比較了Apple和Google在過去10年專利申請的創新信息圖—— 「innovation signatures」。

為了更清楚地讀懂信息圖，我們需要知道，圖中每一個塊團都代表了專利發明人。而由於很多專利是由多個發明人共同擁有的，圖中的每一條線則連接了發明人和共同發明人。

這樣看來，Apple更像是一個充滿了修理玩具的大球，而Google則比較單調，團塊呈蜂窩狀。從專利方面來看，我們對兩家公司的結構了解似乎就停留至此，但是Periscopic相信，這些圖片還清晰地敘述了另一個故事。

「在過去的10年裡，Apple已經擁有了10,975項專利，團隊共擁有5,232個發明人，而Google已經擁有了12,386項專利及8,888位發明人。」Periscopic公司的數據研究員Wes Bernegger寫道。從比例來看，兩家公司的數據很類似。「我們能看到的最顯著的差異在於，與Google內部更平均分散的創新結構相比，Apple的核心存在著一群高度互聯、經驗豐富的『超級發明家』。」Bernegger繼續分析道。「這些似乎表明了，Apple是一個自上而下，更集中控制的系統；而Google則有更多的獨立授權。」

這個理論其實很有道理。Apple由Jonathan Ive帶領的頂級秘密設計實驗室，誕生了蘋果為數不多、卻非常有利可圖的產品。在Apple的創新足跡中，你會發現Ive以及公司內部基本上所有著名的設計師，包括Eugene Whang，Christopher Stringer，Bart Andre和Richard Howarth，正在領導公司的硬體開發，主要負責我們所看到的每一款iPhone的設計。

而Google則擁有一個相對扁平的組織結構，公司有著許多小團隊，有很多都是個人被授權。當然，所有這一切都可以在他們的innovation signature中看到。透過專利這一點，Google員工看起來都相當平等，分佈的也相對平均。

也就是說，Bernegger堅信，Apple實際上比Google有更多的「連接和協作」。「在Apple，平均每一項專利所擁有的發明人數是4.2，這個數字在Google是2.8。」他當時說道，「這些數據組合在一起意味著，Apple的每一個專利發明人平均比Google的發明人產出兩倍多的專利數（即9:4）。」

他們看起來迥然不同，但是從專利結構看，我們可以發現兩家公司之間有很大的相似之處。簡單來說就是，Apple和Google都有一個圍繞整個結構的膜狀環。這些專利開發者是相對獨立於什麼？他們與公司是怎樣相連繫的？

在Google的例子中，我們可以找到一個線索。公司最厲害的超級發明人之一就來自於公司之外，與公司其他產品沒有任何關係。這位發明人是Kia Silverbrook，他在2013年賣給了Google 269項相機和打印機專利。顯然，最近被收購而非內部開發的專利將缺乏與其他員工的關聯。此外，這些外環可能代表來自任何一位非主要團隊僱員的發明貢獻。但這還需要進一步的調查才能確認。

雖然這些分析圖是專門為Google和Apple的故事打造的，但它們都源自PatentsView，一個Periscopic幫助美國研究所和USPTO開發的可視化工具。它是一個可公開訪問的系統，改變了我們長期以來使用的專利數據庫。如上所示，我們可以查看公司內的專利，還可以按創作者或主題進行排序。

「對於PatentsView，我們的想法是創建一個可以讓公眾探索專利數據的界面。」Periscopic的共同創辦人Dino Citraro說道，「其中一部分是為了給像專利律師那樣需要專利數據的人，提供更便捷的訪問途徑。但是我們在很大程度上，也是在配合政府為了變得更開放而付出的努力。」

原文刊載於「將門創投」，《數位時代》獲授權轉載。

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

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AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。