日常生活中,我們常使用「行動電話」、「手機」、「大哥大」三個不同字眼,來指稱同一樣科技產品。然而我們也知道,雖然它們指涉的都是同一個玩意兒,但不同個別字眼對應的,卻是不同的使用情境。 例如:面對初次見面的商業客戶,為了讓對方對我留下「準確」、「客觀」的印象,我們會說:「保持聯絡,請隨時撥『行動電話』給我。」但假如你說話的對象是平輩的親密朋友,你會直接說:「call手機給我吧!」至於什麼時候使用「大哥大」呢?往往是「我尊你卑」的上對下關係行使時,而且似乎都帶著「命令」的口吻:「明天早上九點,打『大哥大』給我報告!」 「行動電話」是一個客觀的字眼,它有點像生物學裡的「學名」,僅指稱這個科技產品而不帶有情緒色彩;「手機」則有濃濃的「哥們」和「姐妹淘」的情感味,意指某種心照不宣的隨意和溝通默契;「大哥大」,讓人有當「大哥」或「大姐」的陶醉幻覺,之所以會有這種意像,或許和當年第一批使用者(炫耀式消費)所留下的社會集體記憶有關,因此這字眼的使用者也以年長者居多。 在日常生活裡,我們大略可感受到:非但自己會權宜地、因時因地因人之不同而來使用它們,不同職業或身分的使用者,也會偏好性地使用某一種字眼──在大學生社群裡,「手機」就比「行動電話」和「大哥大」來得普遍。 現代人之所以會發明各種字眼來指稱「Mobile Phone」這個科技小機器,實在是因為它介入我們生活的程度太深、太廣、太黏,以致我們只好在它身上創發出各種命名,來符合生活裡快速溝通的需要。 對「Mobile Phone」科技公司和所有靠它做生意的人而言,它的「愈深、愈廣、愈黏」新屬性,也就意味著我們不能再以過去15年它剛上市時所產生的經營規則,來看待新世紀的「Mobile Phone」產業;甚而,我們該注意的,也許不單是這產業領域內各類科技技術能力演變(諸如3G、記憶體容量或pixel像素),而是人們如何使用「Mobile Phone」的新興心理學和社會學原因,譬如說:當人們「『看』Mobile Phone」的時間,已經開始和「『聽』Mobile Phone」的時間不相上下,甚或「看」大於「聽」的年代來臨,這小玩意兒的設計原則就將大不同。 或者,當「Mobile Phone」變得與人如此貼身、如此的藕斷絲連而近乎讓人無法獨立生活,我們如何讓這小玩意兒變成一個更親暱的機器,讓它成為寂寞社會裡的華麗寵物? 又者,當「Mobile Phone」的產品生命周期變得和時尚產業一樣快(或者更快),那麼不管是生產者或設計者,要如何找到新工作方法,來對應這個市場需求?台灣「Mobile Phone」的參考座標,可能不再是韓國三星,而是西班牙的時裝連鎖店Zara。 你用、你撥、你講、你聽、你看、你換、你期待……,「Mobile Phone」隨著人們不斷創新的使用需求,創造遠超過2G年代想像的龐大市場,它和個人電腦不同,似乎從來沒有「效能竭盡需求」的成長高原,也沒有跟著CPU晶片演化規律可「按圖索驥」的規律安全感,所有做「Mobile Phone」的人,是全世界最強的、也同時是最脆弱的科技公司。 不管你用的是「行動電話」、「手機」還是「大哥大」,請仔細端詳懷裡的這玩意兒,它可滿滿承載著人和未來的知識呢!
如果觀察近一兩年的人才市場,會發現一個明顯的變化:Z 世代在選擇工作時,問的問題已經不一樣了。
過去,多數求職者關心的是薪資、福利與職稱;但現在,年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式:「這份工作能不能讓我持續成長?」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑?」「企業的工作方式是否跟得上科技變化?」等問題,逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。
這種評估標準的質變,在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告(2025 Gen Z and Millennial Survey)》中得到了印證。調查發現,高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展,74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言,工作不再只是「一份職位」,而是一個能否讓自己持續成長的平台。
從「找工作」到「選職涯」:Z 世代改寫企業吸引力標準
此外,從企業近年校園徵才經驗,或與人才互動的過程中,亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出,新世代眼中理想企業的「三大標配」:第一是具備足夠的成長空間,提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會;第二是開放多元的對話氛圍,讓創新的想法能有實踐的舞台;第三則是具象的職涯影響力,求職者不再滿足於當一顆螺絲釘,更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。
從這三項條件可以看出,Z 世代在意的已不只是工作本身,而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此,他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇,也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。
泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項,而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析,2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%,遠高於職缺聲量 26% 的增幅,顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點,正從「有沒有工作機會」,轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。
其中,作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際,職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長,不僅反映品牌能見度的提升,亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。
把成長變成可被體驗的日常:網銀國際的人才策略三大面向
為回應年輕世代對成長與學習的期待,企業的人才策略不能只停留在提供職缺,必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此,網銀國際從人才培育、管理共識,以及內部發展機會3個面向切入,將「成長」這件事,轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。
首先,是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言,挑戰往往不在於工作本身,而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練,搭配定期關懷問卷與面談,主動掌握員工的適應狀況,同時提供專業課程與培訓補助,協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計,讓學習不再是額外負擔,而是自然嵌入日常工作中,也降低了職涯初期的不確定感。
其次,是透過管理共識,讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差,網銀國際導入「主管共識營」,透過系統化訓練,建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言,這不僅能減少跨部門合作的摩擦,也讓績效評估更具一致性與透明度,使職涯成長路徑更為清楚可循。
最後,是提供多元的內部發展機會,讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待,除了升遷之外,還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制,讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換,打造更具彈性的發展路徑。如此一來,職涯不再是線性前進,而是可以隨著興趣與能力持續調整方向,讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。
「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度,而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調,從主管共識營、實習雙導師制度,在制度之外,網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中,透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制,確保員工身心健康,並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解,自然就能產生幸福感,成為企業邁向永續發展的重要基石。
隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景,網銀國際資深技術總監曾于修認為,求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度,而是培養持續學習的習慣,並且願意跨出原本的專業邊界。
也因此,企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試,並讓職涯持續延伸的環境,正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作,企業所競爭的,也不再只是待遇條件,而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。
從這個角度來看,網銀國際所打造的,不只是工作機會,而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台,透過這樣的環境,協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人,使其在未來的職場賽道上,能夠走得更遠更寬廣。
