燃燒14年的自動駕駛魂，他是Google無人車的靈魂人物——安東尼•李文多斯基|數位時代 BusinessNext

燃燒14年的自動駕駛魂，他是Google無人車的靈魂人物——安東尼•李文多斯基

Google是無人車開發的先行者，藏身在Google背後的重要推手，則是摸索自駕車14年之久的李文多斯基。他的奇想與創新，要從一輛自動駕駛機車說起。

從自動駕駛「機車」開始

在當時，自動駕駛還只存於科幻小說的年代，還是學生的李文多斯基從媽媽的電話中得知美國國防高等研究計畫署（DRAPA）自動駕駛車障礙賽的消息，便毫不猶豫決定參賽。由於比賽並未限制車輛種類，李文多斯基跳脫一般人對自駕車的認知，想用更容易克服崎嶇地形、穿越障礙物的機車參賽，卻沒想到光是要解決「平衡」問題，就花了他一年時間。

2004年是首屆DRAPA自駕車大賽，而李文多斯基那台用90cc機車加上感測器、攝影鏡頭和GPS改裝的自動駕駛機車「Ghostrider」，在資格賽中打敗超過90輛四輪競爭對手，頓時成為比賽亮點，殊不知卻也是Ghostrider當年的唯一亮點。正式比賽時，李文多斯基忘記開啟穩定器，開賽槍聲一響，機車只前進1公尺就倒下。他在隔年捲土重來，Ghostrider雖仍未進入決賽，但共計打敗上百輛汽車的成績，也讓兩輪的Ghostrider足以在自動駕駛歷史寫下紀錄。

不過，就算是這位徒手打造出自動駕駛機車、完成看似不可能任務的機器狂熱者，也很難想像自動駕駛對當今汽車和科技產業造成的巨變。

「就像所有偉大的事情，你在開始做時，並不會知道它會變得這麼了不起。你是因為覺得有趣、就像玩遊戲，結果它變得遠比你想得更重要。」他說。

負責Google街景服務和地圖

比賽結束後，他並未繼續進行Ghostrider專案，而是在2007年加入Google、負責街景服務，並做出比GPS更精準、具有導航服務的數位地圖——也就是現在的Google Map，成果至今連蘋果都難以超越。不過這段時間，他仍忍不住手癢、利用閒暇時間做機器人。真正讓他決定重拾自駕車老本行的原因，是在2008年受電視節目之邀、做一台可自動外送Pizza的機器人，而這次，只花了他1個月。

「一年後，機器癮又回來了。」李文多斯基說。參加節目的同年，他創立自駕車新創Anthony’s Robots，並做出第一台獲准在公開道路行駛的自駕車。這間新創最終被Google收購，為Google神秘部門X底下自駕車專案的前身，也讓Google得以領先業界、成為最早投入自駕車研發的科技公司，而李文多斯基也參與Google無人車雛形的設計。

亟欲想讓自動駕駛實現，選擇創辦自駕卡車新創Otto

在Google工作9年後，李文多斯基在2016年1月選擇離開Google、創辦自駕卡車新創Otto。「是時候真正做些屬於我自己的東西。」他說，另一方面，他亟欲想讓自動駕駛技術在真實世界中實現，而卡車主要在高速公路行駛，正好相當適合實踐自動駕駛技術。創辦不到3個月，Otto即被Uber高價收購，並在同年10月完成首次自駕卡車載貨測試，儼然成為該領域最受矚目的崛起新秀。

李文多斯基一路走來的經歷，事實上正反映了整個自動駕駛技術的演進：從2004年沒有一台自駕車能成功完成DRAPA障礙賽，到現在，各廠牌自駕車陸續在街上實測，甚至距離應用於共享模式也已不遠。不過，現在仍是無人車的早期發展階段，過去那些只能看作是暖身賽，真實世界的無人車競賽，現在才正式鳴槍，而這位自駕車老將早已準備就緒。

Anthony Levandowski
1980年生，畢業於加州大學柏克萊分校，主修工業工程與管理。在2007年加入Google、負責街景服務和Google Map，並於2016年離開Google、創辦自動駕駛卡車新創Otto。

Otto
類型：自動駕駛
成立時間：2016
創辦人：安東尼•李文多斯基、唐•伯內特、克萊爾•德勞內、利奧爾•榮恩
總部：美國舊金山
市值：被Uber以約6.8億美元（約合新台幣210億元）收購

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。