身兼數職、精力有限?賈躍亭辭去樂視網總經理一職,由梁軍接任
身兼數職、精力有限?賈躍亭辭去樂視網總經理一職,由梁軍接任

5月21日下午,樂視網發佈公告,稱賈躍亭已申請辭去總經理一職,此後將專任樂視董事長;新任總經理職位將由樂視致新總裁梁軍接替。梁軍將負責上市公司達成規模化盈利的業績目標,直接向董事長及董事會匯報。

據悉,梁軍於2012年3月加盟樂視網,時任樂視網副總經理兼樂視TV總經理;2014年,出任樂視智慧終端事業群COO;2016年2月至今,擔任樂視智慧終端全球產研供總裁及樂視致新總裁。

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圖/ 愛范兒

在加盟樂視之前,梁軍曾供職於聯想集團,歷任聯想產品鏈管理部總經理、聯想服務器事業部總經理、聯想移動通信科技有限公司營銷部總經理、聯想集團智慧手機產品開發副總裁等職位,在智慧硬體產品領域有豐富的經驗。

目前,梁軍共持有樂視股份23.41萬股,佔總股本的0.01%。

今年4月底時,知情人士曾向媒體透露,樂視網將新設總裁一職,由梁軍出任。如今來看,雖然結果與傳聞略有出入,但由梁軍接手樂視網已成定局。

同樣是今年4月,曾有媒體報導稱樂視第三大股東鑫根資本希望賈躍亭辭去公司CEO職位。不過後來鑫根資本合夥人曾強對該說法予以了否認

賈總作為樂視的靈魂人物,樂視離不開賈總,無論是過去,現在和未來。

不過他也指出,對上市公司的專注和管理,賈躍亭的投入不應該是60%或者90%,而應該是100%甚至120%。「賈躍亭作為樂視網最大股東還有很大改進空間。」

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圖/ 愛范兒

彼時,賈躍亭剛剛發布了《致股東信》,稱2017年樂視網要力推新的生態戰略實現節奏和策略,由快速擴張轉向做深做透市場,從以往非集約式經營轉向挖掘和服務高價值用戶人群,實現全面盈利。

在樂視這個大生態下,幾大系統之間互相「化學反應」,越發連接緊密。如今樂視力推的汽車生態,更是引起了廣泛的爭議。賈躍亭曾在接受《環球時報》採訪時表示,樂視對汽車生態的投入還處在比較初期的階段,需要進一步融資進行研發和工廠建設,未來,樂視造車將有機會顛覆整個汽車產業。

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圖/ 愛范兒

此番辭去總經理一職,也許意味著賈躍亭將更加「專注」,為樂視的下一步戰略規劃「奮力狂奔」。

在隨後的媒體溝通會上,賈躍亭也對這一點進行了證實。他表示,公司的業務量越來越大,而自己身兼數職,實在精力有限。此次公司的管理架構調整,可以「讓生態價值最大化」,也更加專注於戰略思考,讓公司把更多的精力放在產品上,讓樂視成為產品、技術驅動的公司,向樂視網2.0進行衝刺。

他還透露,樂視汽車很快將啟動A輪融資,預計在今年之內完成。

在本次的調整中,樂視網同時也宣布,原公司財務總監楊麗杰已辭職,將不再擔任任何職務,董事會同意聘任張巍為新任財務總監,向總經理梁軍匯報。

附:賈躍亭全員信全文

提升組織效能 革新治理結構:樂視網2.0時代衝刺規模盈利

全體樂視人:

我們正在走過一段艱險的路,感謝大家的一路相隨。

2016年底,我們主動開啟了生態戰略的第二階段,從高歌猛進,轉向更為務實的前行,專注追求上市公司、非上市業務和汽車三大板塊的規模化正向現金流。

近兩年,我個人主要精力放在非上市體系,希望通過生態創新模式帶動整個樂視的迅猛發展。這在一定程度上,減緩了樂視網的發展速度。為此,我曾在去年底向投資者表達了歉意和感恩,並承諾在新階段戰略聚焦上市公司業務。在引入第二大股東和戰略投資者後,我們正式啟動對樂視網組織結構的重大調整。

一、聘請新任總經理和財務總監

作為樂視網董事長和總經理,面對公司跨子生態的業務佈局,從戰略決策、日常運營、產品創新、營銷管理、公司治理到組織構建等,由我長期兼任兩個重要高階主管職位,在提升決策效率上,已經不夠合理。透過組織結構調整,建立更加科學、高效的現代企業管理制度,提高組織效能,革新治理結構,成為生態戰略第二階段的必然選擇。

因此,由我提議,經樂視網董事會同意,我本人辭去總經理職務,專任董事長一職,未來集中精力在樂視上市體系的公司治理、戰略規劃和核心產品創新。同時,樂視網董事會聘請一位擁有資深經營管理經驗的頂級人才,擔任公司總經理,負責上市公司達成規模化盈利的業績目標。這也是對戰略聚焦上市公司承諾的最佳踐行。

根據公司提名委員會提名及審查,公司董事會同意聘任梁軍先生為總經理,向董事長及董事會匯報公司經營狀況,並聘請張巍先生出任公司財務總監,向樂視網總經理梁軍匯報。

二、聚焦業務運營和財務管理

梁軍長期擔任樂視致新總裁,是樂視超級電視的締造者之一。從2013年超級電視面世,短短四年時間,梁軍帶領團隊重新定義了網路智慧電視,將電視產業帶入網路生態時代。目前超級電視擁有千萬級的高價值用戶,大屏生態創新了電視購物、大螢幕遊戲為代表的家庭娛樂消費場景,帶來了「共享電視」的模式創新。

經過6年歷練,梁軍從硬體、軟體專家,成長為最優秀的網路生態型人才之一,在樂視構建平台、內容、終端(硬體、軟體)、應用四層構架、開放閉環的生態系統中,展示了全面的運營、管理和創新能力。超級電視帶來的終端銷售收入,長期佔據樂視網三大主營業務收入首位。

梁軍在業務能力、管理水平和價值觀上,都是達成樂視網規模化盈利目標的最佳人選。由他出任樂視網總經理,獲得了公司董事會的一致同意。

同時,全面負責樂視控股中國區財務工作的張巍出任樂視網財務總監。他曾任中國本土最大的會計師事務所瑞華會計師事務所北京總部業務合夥人、總部專業技術委員會委員,是北京註冊會計師協會第二批專家型管理人才。

張巍將帶領財務團隊,從提升效率、管控風險、節約成本等方面,支撐未來樂視網各項業務的快速發展。

三、樂視網進入 2.0 時代

作為樂視網大股東和董事長,我希望梁軍出任公司總經理後,能更好的打通超級電視與平台、內容、硬體、軟體和應用的上市體系全生態,將高飛、吳亞洲等領導的其他上市業務,以及袁斌、張昭領導的相關業務線,捏合成一個更具活力和競爭力的整體。張巍能夠推動樂視網的財務管理和資金結構更加完善、高效。

此次重大組織調整的目的,是提升公司治理結構的合理性,由精於運營把控和財務管理的新高管,激活上市公司的成長能量,在領先的戰略力、創新力、產品力、生態力之外,補足運營能力短板,為股東和投資者更加務實的創造業績和價值。

戰略決定組織,組織決定成敗。梁軍、張巍兩位上市公司高管的履新,將成為樂視網自 2010 年 IPO 以來的重要里程碑,相信他們一定能夠帶領樂視上市公司體系進入全新的樂視網 2.0 時代!

YT Jia

2017 年 5 月 21 日

本文授權轉載自:愛范兒

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突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?
突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?

根據聯合徵信中心統計,國人平均每人持有約4張信用卡,雖反映出信用卡普及,卻也暴露市場飽和的現實。當回饋比例、聯名優惠成為銀行發卡標配,差異化日漸縮小,消費者對單一卡片的忠誠度也難逃下滑。

面對同質化競爭困境,國泰世華銀行四年前即推出CUBE信用卡,首創「數位自選」權益機制,讓使用者能依需求自由切換權益回饋,成功累積百萬卡友。然而,當使用者習慣隨手調整回饋後,國泰世華又該如何進一步突破,讓廣大「CUBE切換忠實粉」更黏?

數位平台成熟度,撐起「權益自選」創新機制

「以前一張信用卡就是固定型態的權益,或綁定單一聯名夥伴。而權益自選的設計,讓信用卡不再那麼制式、更加靈活!」

國泰世華銀行數位長陳冠學指出,CUBE 卡最大的突破,是將信用卡從「靜態工具」轉化為「動態平台」。搭配CUBE App卡友可依需求隨時切換:餐廳用餐或假日逛百貨公司選「樂饗購」、出國旅遊則切換至「趣旅行」享旅遊或交通優惠;一張卡橫跨多種生活場景,甚至能依個人偏好即時調整,客戶更能於商家請款後透過CUBE App查詢點數回饋明細,對精打細算的卡友格外具有吸引力。

然而,要實現如此彈性靈活上下架權益與優惠,背後的挑戰遠比表面複雜。陳冠學直言:「若沒有成熟的數位平台作為基礎,根本不可能實現。」傳統信用卡只需處理單卡簽帳與消費紀錄,但 CUBE 必須同時滿足龐大客群的多元需求,從數據分析到營運模式都得全面升級。唯有在技術架構上徹底重建,才能實現這種前所未有的產品邏輯。

因此,CUBE 信用卡並不只是單一產品的創新,也可以說是推動國泰世華數位平台進化的重要里程碑。

國泰世華銀行數位長陳冠學
國泰世華銀行數位長陳冠學指出,唯有成熟的數位平台,才能撐起CUBE信用卡「權益自選」的創新機制。
圖/ 數位時代

因為靈活,得以開啟平台化服務的想像

打開 CUBE App、彈性切換CUBE信用卡權益方案,甚至查看領取不同商家的回饋加碼優惠券,這種互動式體驗已成為百萬卡友的日常。但國泰世華並未止步於此,而是思考如何進一步延伸金融場景。

「許多權益的設計並不只是為了增加交易,而是基於人性化洞察,去滿足客戶更深層的需求。」陳冠學舉例,如CUBE信用卡「童樂匯」權益,針對親子族群推出涵蓋餐廳、嬰幼童品牌、五感體驗課程等六大通路的專屬權益,最高可享 10% 小樹點回饋,甚至指定私校學費也提供領券最高 3% 回饋。雖然少子化趨勢讓親子族群相對小眾,但陳冠學則有不同觀點:「服務客戶的下一代,也是長遠經營的投資。」

除了分眾經營,對於聯名卡的發行,陳冠學則認為:「過去,聯名卡是會員身份的象徵,但在數位時代,攜帶多張會員卡的需求已經弱化。我們透過不同合作模式,仍能達到同樣的客群經營效果。」

於是,國泰世華與多元場景通路如 Uber、Klook、大樹藥局、臺虎展開不同形式的深度合作。對合作通路而言具備「品牌強強聯手」的導客效應,對國泰世華來說,則更能觸及多元分眾市場,跳脫單一品牌聯名的侷限,信用卡也因此從支付工具延伸出更多服務優勢。

當信用卡升級為集結服務的平台,國泰世華不僅打造互利共生的生態圈,對外創造多贏合作,對客戶也深化品牌連結,逐步鞏固難以取代的黏著度。

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CUBE信用卡結合App數位自選權益,讓用戶依需求即時調整回饋,展現靈活又直覺的數位金融體驗。
圖/ 國泰世華

從一張卡到點數生態圈,國泰世華打造CUBE尊榮會員感

「跳脫信用卡本位主義,不再侷限於刷卡回饋,而是從整體金融與生活情境出發,將服務轉化為跨情境串聯的完整旅程。」陳冠學強調,CUBE 品牌的使命,就是做到跨情境、跨服務、跨子公司的一站式體驗。

而國泰優惠 CUBE Rewards App 的出現即是里程碑。從原先 MyRewards 升級為 CUBE Rewards App,不只功能升級,也是品牌再造,把 CUBE 信用卡與國泰集團「小樹點」完整串連,將會員經營、點數生態圈與 CUBE 品牌價值一站打通。

「我們讓 CUBE 不只是信用卡,更像是俱樂部般的尊榮體驗。」憑藉國泰龐大的小樹點基礎與優質卡友群,CUBE 對合作品牌展現強大吸引力,得以不斷拓展餐飲、旅遊到藝文等場景,更突破點數僅能折抵帳單的模式,讓卡友能用點數兌換熱門演唱會、運動賽事門票,甚至搶先預訂話題熱門餐廳等限量體驗。

「我們希望讓客戶覺得:哇,你又找到我的需求了!」陳冠學說。把細微偏好化為具體體驗,正是 CUBE 平台能不斷創造驚喜的關鍵。四年來,CUBE 以「1+N」權益架構結合雙 App,已累積超過 600 萬卡,為國內發卡量最大的單一信用卡;累計2025 年前 7 月,簽帳金額達 4,889 億元,年增 11%,寫下亮眼成績。

但對國泰世華而言,數字只是過程,真正的目標應如陳冠學所言:「信用卡不該再有框架,CUBE 要做的,就是以洞察與創造,帶給客戶超乎想像的個人化體驗。」

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