阿爾卡特與TCL合作宣告破局|數位時代 BusinessNext

五月十二日，在香港上市的中國消費性電子大廠TCL，提出了暫停交易的申請，隨後不久，又公布一項重大訊息，將增發新股，以換股的方式，取回法國阿爾卡特與其合資的新公司TAMP中所持有的四五％股份。市場計算，TCL的這個動作預計將動用六千三百萬港幣資金。

**文化差異為失敗主因

**原本被外界認為是中國企業國際化的一樁美事，不過才一年的時間，卻落得幾近分手的結局。TCL與阿爾卡特在二○○四年四月成立合資公司TAMP時，TCL執行長李東生並未比照以往購併Thomson的先例，聘請專業顧問公司打理後續事宜，雖然TCL省下幾百萬美元的顧問諮詢費用，但TAMP卻讓他們在二○○四年付出慘賠三千三百萬美元的代價。看來，朱子家訓中的「勤儉乃持家之本」未必適用在企業經營上。
李東生坦承小看手機業務的複雜度，是失敗的主因。當時阿爾卡特手機業務單位並沒有包含工廠，僅有研發與業務單位，員工不到一千人；因此TCL認為合併手機事業難度不高，選擇自行設計收購方案。TAMP在二○○四年上半年仍有獲利，但從下半年開始虧損。
根據TAMP員工指出，手機業務經營失利的主因，是TCL與阿爾卡特手機單位的公司文化差異過大。TCL的軍事化管理與阿爾卡特的人性化管理無法並行，導致原阿爾卡特員工紛紛出走。業務戰將一一離開，加上新產品與市場需求有落差，導致手機業務一蹶不振。

**三千三百萬美金教訓

**
相較於阿爾卡特手機業務的失敗，TCL與Thomson成立TEE時，由於請來麥肯錫規劃北美以及歐洲供應鍊的整合，另外也找來顧問公司整合北美研發資源，雖然目前為止尚未獲利，由於先前規劃得宜，TCL可清楚掌握每季虧損情況，預計在十八個月內就可轉虧為盈；而TAMP卻因為欠缺詳盡規劃，導致從二○○四年下半年開始，虧損情況失控。
阿爾卡特與TCL成立的TAMP中，阿爾卡特持股四五％，TCL持股五五％。由於TAMP虧損過大，阿爾卡特決定撤出全部股份。TCL以增發新股，向阿爾卡特換取TAMP的持股，意味阿爾卡特撤出TAMP，與TCL的聯姻正式宣告結束，不過以往阿爾卡特授權轉移給TCL的2G與2.5G的手機專利仍由TCL保留。
面對TCL與阿爾卡特合作破局的情況，李東生向大陸媒體坦言：「省了小錢花了大成本，這是企業國際化的一個教訓。」對TCL而言，這堂課的代價，竟然高達三千三百萬美金。

突破傳統信用卡模式！國泰世華如何重塑刷卡體驗，養出百萬CUBE切換忠實粉？

當信用卡陷入僵硬的賽局，國泰世華以CUBE卡「數位自選」權益突圍，四年吸引百萬卡友，更從支付工具進化為生活平台，不斷擴大信用卡應用想像。

根據聯合徵信中心統計，國人平均每人持有約4張信用卡，雖反映出信用卡普及，卻也暴露市場飽和的現實。當回饋比例、聯名優惠成為銀行發卡標配，差異化日漸縮小，消費者對單一卡片的忠誠度也難逃下滑。

面對同質化競爭困境，國泰世華銀行四年前即推出CUBE信用卡，首創「數位自選」權益機制，讓使用者能依需求自由切換權益回饋，成功累積百萬卡友。然而，當使用者習慣隨手調整回饋後，國泰世華又該如何進一步突破，讓廣大「CUBE切換忠實粉」更黏？

數位平台成熟度，撐起「權益自選」創新機制

「以前一張信用卡就是固定型態的權益，或綁定單一聯名夥伴。而權益自選的設計，讓信用卡不再那麼制式、更加靈活！」

國泰世華銀行數位長陳冠學指出，CUBE 卡最大的突破，是將信用卡從「靜態工具」轉化為「動態平台」。搭配CUBE App卡友可依需求隨時切換：餐廳用餐或假日逛百貨公司選「樂饗購」、出國旅遊則切換至「趣旅行」享旅遊或交通優惠；一張卡橫跨多種生活場景，甚至能依個人偏好即時調整，客戶更能於商家請款後透過CUBE App查詢點數回饋明細，對精打細算的卡友格外具有吸引力。

然而，要實現如此彈性靈活上下架權益與優惠，背後的挑戰遠比表面複雜。陳冠學直言：「若沒有成熟的數位平台作為基礎，根本不可能實現。」傳統信用卡只需處理單卡簽帳與消費紀錄，但 CUBE 必須同時滿足龐大客群的多元需求，從數據分析到營運模式都得全面升級。唯有在技術架構上徹底重建，才能實現這種前所未有的產品邏輯。

因此，CUBE 信用卡並不只是單一產品的創新，也可以說是推動國泰世華數位平台進化的重要里程碑。

因為靈活，得以開啟平台化服務的想像

打開 CUBE App、彈性切換CUBE信用卡權益方案，甚至查看領取不同商家的回饋加碼優惠券，這種互動式體驗已成為百萬卡友的日常。但國泰世華並未止步於此，而是思考如何進一步延伸金融場景。

「許多權益的設計並不只是為了增加交易，而是基於人性化洞察，去滿足客戶更深層的需求。」陳冠學舉例，如CUBE信用卡「童樂匯」權益，針對親子族群推出涵蓋餐廳、嬰幼童品牌、五感體驗課程等六大通路的專屬權益，最高可享 10% 小樹點回饋，甚至指定私校學費也提供領券最高 3% 回饋。雖然少子化趨勢讓親子族群相對小眾，但陳冠學則有不同觀點：「服務客戶的下一代，也是長遠經營的投資。」

除了分眾經營，對於聯名卡的發行，陳冠學則認為：「過去，聯名卡是會員身份的象徵，但在數位時代，攜帶多張會員卡的需求已經弱化。我們透過不同合作模式，仍能達到同樣的客群經營效果。」

於是，國泰世華與多元場景通路如 Uber、Klook、大樹藥局、臺虎展開不同形式的深度合作。對合作通路而言具備「品牌強強聯手」的導客效應，對國泰世華來說，則更能觸及多元分眾市場，跳脫單一品牌聯名的侷限，信用卡也因此從支付工具延伸出更多服務優勢。

當信用卡升級為集結服務的平台，國泰世華不僅打造互利共生的生態圈，對外創造多贏合作，對客戶也深化品牌連結，逐步鞏固難以取代的黏著度。

從一張卡到點數生態圈，國泰世華打造CUBE尊榮會員感

「跳脫信用卡本位主義，不再侷限於刷卡回饋，而是從整體金融與生活情境出發，將服務轉化為跨情境串聯的完整旅程。」陳冠學強調，CUBE 品牌的使命，就是做到跨情境、跨服務、跨子公司的一站式體驗。

而國泰優惠 CUBE Rewards App 的出現即是里程碑。從原先 MyRewards 升級為 CUBE Rewards App，不只功能升級，也是品牌再造，把 CUBE 信用卡與國泰集團「小樹點」完整串連，將會員經營、點數生態圈與 CUBE 品牌價值一站打通。

「我們讓 CUBE 不只是信用卡，更像是俱樂部般的尊榮體驗。」憑藉國泰龐大的小樹點基礎與優質卡友群，CUBE 對合作品牌展現強大吸引力，得以不斷拓展餐飲、旅遊到藝文等場景，更突破點數僅能折抵帳單的模式，讓卡友能用點數兌換熱門演唱會、運動賽事門票，甚至搶先預訂話題熱門餐廳等限量體驗。

「我們希望讓客戶覺得：哇，你又找到我的需求了！」陳冠學說。把細微偏好化為具體體驗，正是 CUBE 平台能不斷創造驚喜的關鍵。四年來，CUBE 以「1+N」權益架構結合雙 App，已累積超過 600 萬卡，為國內發卡量最大的單一信用卡；累計2025 年前 7 月，簽帳金額達 4,889 億元，年增 11%，寫下亮眼成績。

但對國泰世華而言，數字只是過程，真正的目標應如陳冠學所言：「信用卡不該再有框架，CUBE 要做的，就是以洞察與創造，帶給客戶超乎想像的個人化體驗。」