鴻海揪蘋果、亞馬遜競標東芝半導體子公司，郭台銘：但不會和WD合作|數位時代 BusinessNext

鴻海揪蘋果、亞馬遜競標東芝半導體子公司，郭台銘：但不會和WD合作

蘋果、亞馬遜與鴻海富士康三巨頭一同合作出資競標東芝半導體子公司，將造成新的一股業務整合加乘效果。

日經新聞5日報導，東芝（Toshiba）半導體子公司「東芝記憶體（Toshiba Memory Corporation、以下簡稱TMC）」的出售協商將在本週（6月5日起的當週）迎來關鍵時刻，東芝最快有可能會在本週內敲定哪個陣營將獲得優先交涉權，而出價據傳最高的鴻海（2317）董事長郭台銘（見附圖）接受採訪時證實，將和美國蘋果（Apple）、亞馬遜（Amazon）合作、一同對 TMC 出資，且稱美國威騰電子 Western Digital（以下簡稱WD）為競爭對手、不會和WD進行合作。

郭台銘在6月4日之前於大阪市接受日經新聞的採訪，而被記者問到是否會和蘋果、亞馬遜合作，參與 TMC 競標時表示，「蘋果、亞馬遜當然會進行出資。不過出資比重不能說、這是商業機密」；而被問到和美國 WD 合作的可能性時，郭台銘指出，「為什麼會有合作的可能性呢。他們是競爭對手」。

日經新聞指出，鴻海使用記憶體的伺服器產量號稱全球最大、且也生產蘋果 iPhone 等智慧手機產品，因此郭台銘表示，身為記憶體顧客的鴻海，若能收購 TMC 的話，一定能夠產生相乘效果。郭台銘指出，「我們生產使用記憶體的智慧手機、伺服器等產品，熟知技術研發的方向性，因此若能和擁有技術能力的 TMC 合作的話，就能研發出具競爭力的半導體產品。」

東芝 2 日於日股盤後發布新聞稿，痛批 WD 阻礙 TMC 出售手續的舉動（向國際仲裁法院訴請仲裁），並稱將在 6 月後半之前決定 TMC 買家，且目標在 6 月 28 日舉行定期股東會之前簽訂正式契約。

共同通信報導，東芝5月25日向主要往來銀行說明半導體事業的出售狀況時表示，總計有4陣營參與在5月19日截止的第2輪招標，而所有陣營出價都超過2兆日圓，但東芝考慮以由產業革新機構（INCJ）等所籌組的日美聯盟為優先考量對象。

據悉，參與競標的4個陣營分別為鴻海、美國半導體大廠博通（Broadcom）、SK Hynix 以及美國投資基金 KKR。其中，鴻海是攜手夏普參與競標、博通是和美國投資基金Silver Lake合作、SK 則是攜手貝恩資本。另外，WD未參與第2輪競標，但向東芝進行單獨提案。

每日新聞4月20日報導，鴻海向東芝出示的收購提案全貌曝光，鴻海自身僅計畫取得TMC 2成股權，其餘 8 成股權希望能由日、美陣營分食（各取得40%股權）。

其中，在日本陣營部分，鴻海希望東芝能持續持有TMC 2成股權、夏普持有1成、且將找來其他日本企業取得1成股權；美國陣營部分，鴻海希望蘋果能取得2成股權，亞馬遜、戴爾（Dell）各取得1成。

日經新聞5月16日報導，因日本政府憂心東芝半導體技術外流，因此不希望東芝半導體事業賣給鴻海等和中國走得很近的企業，而為了打開此種不利局面，鴻海計畫讓轉投資的夏普做先鋒，夏普考慮將出資比重上限提高至約 2 成左右水準。

本文授權轉載自：MoneyDJ

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。