「第一名」這個稱號，在當今數位時代裡，有著和過去全然不同的意涵。
在過去，產業裡的「第一名」，意味著在技術標準、供應鏈採購能力、通路的議價能力、人才的集結吸引力上，擁有壟斷性的力量，其餘的競爭者被「第一名」擋在重重門檻之外，企業只要拿到第一名，即可享受長周期的經營榮景。昔日紐約華爾街創出的所謂「藍籌股」(blue chips)的稱號，就意指各類產業裡的第一名企業，因其獲利穩定、吸引法人「閉著眼睛放心投資」，而搏得在紐約證交所享有「藍籌」交易牌子的特權。

**第一名的焦慮：無法創新

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但這種態勢已經快速轉變，由於「創新的全球化」與「競爭的即時化」，企業很難再用技術標準、文化或地理的市場國界來壟斷一項產業，獨享長期的超額利潤；各產業裡的第一名，卻反而容易身陷哈佛企管教授克里斯丁生(Clay Christensen)所指出的「創新之兩難」(innovator’s dilemma)中，因為執著現有產品而忽視新技術或新應用，因而一夕之間被後起之秀超越，甚而一下子淪入產業的後段班或就此消失。當一家公司取得第一名，不再意味可以翹著二郎腿吃香喝辣，反而是更大的緊張和焦慮籠罩，繃緊著所有經營者和研發人的神經。
在今年號稱已躍居世界第二大的台北國際電腦展前夕，科技產業「第一名」的圈子裡，無疑的就瀰漫著這股深深的焦慮與緊張氣息——不論是尚仍主宰某些科技標準的國際大廠，還是台灣各供應鏈上的第一名代工廠、第一名零組件供應商，都是如此。
全球軟體之王微軟的緊張，就是一例。五個月十七日，台北微軟公司裡的氣氛顯得特別熱絡，延宕已久的微軟新作業系統「長角」(Long Horn)，趕在電腦展之前首度在台亮相。在這場名為「硬微軟體工程」的大會上，包括英特爾、超微、IBM、惠普、宏碁、華碩、緯創、大眾、技嘉、浩鑫等國內外硬體要角，全都到場為微軟站台，並展出相關六十四位元架構產品、媒體中心(Media Center)應用，以及各款五彩繽紛、內建長角作業系統的筆記型電腦與桌上型電腦。
微軟全球副總裁瓊斯(Chris Jones)表示，「長角」的特色在於將採取六十四位元的微處理器(當今PC俱為三十二位元)架構，將具備有更好的繪圖、搜尋與檔案分享及協同作業的功能。此外，「長角」也將過去存在硬碟裡面的密碼鎖，改成內建在電腦主機的矽晶片中，大幅改善現有電腦被駭客入侵、病毒攻擊的安全問題。

**短暫的掌聲，高失敗風險

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微軟從一九八五年首度推出視窗系統(Windows)至今，今年正好滿二十年，加上資訊產業正走到一個需要尋找新方向的轉折點，「長角」的推出，具有相當程度的歷史意義。然而，這款微軟口中花費最多人力資源、設計概念轉變最大的產品，推出的時程其實是一延再延，從當年的視窗九五到目前的視窗XP，微軟歷經五次操作系統的升級，而且向來都是每兩年更新一次，但這次「長角」距離XP系統已整整隔了四年之久，而且要真正的能量產到市場，還得等到明年。「長角」進度的延遲，預覽版本又拿掉部分外界期待的功能，加上先前反托辣斯官司、專利權訴訟、Linux開放程式碼作業系統的侵入、以及目前視窗版本的安全漏洞，一連串事件的衝擊，雖然微軟仍是市場難以撼動的霸主，卻不像在產品與服務推陳出新的Google和蘋果電腦，失去了創新科技的代表地位。
為了喚回市場的熱情，微軟的創辦人兼總工程師比爾．蓋茲，今年四月在西雅圖的視窗硬體工程會議上，特別發表九十分鐘的主題演說，大力促銷長角，但華爾街的分析師並不買帳，美國科技業普遍的看法是：「長角」新系統的功能未必能像往昔每一代的創新，創造出新需求。微軟的窘境就在於，即使你已經盡了全力來創新，但市場卻認為你失敗的風險和機率仍比其他競爭者高。第一名在享受短暫掌聲之後，承受著必須比對手更強大的壓力。
如何克服「第一名恐懼症」？企管學並不能提出答案，一個較佳的選擇是「大膽冒險」，置華爾街的冷言冷語於身後，但也必須做好接受「失敗」或「成功」的平靜心理準備。「對很多企業而言，過去最好的策略就是緊咬住第一名不放，因為不需要去煩惱下一步該怎麼走，也不必冒著可能投資失敗的風險，」明基集團董事長李焜耀話鋒一轉，「可是現在碰到的狀況是連第一名都不知道該往哪裡走，身為企業經營者，就必須要更有膽識去冒險。」

**創新要快，更要能堅持

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其實不只是微軟，另一個資訊產業重要旗手英特爾，也同樣面臨這樣的狀況，去年就因為英特爾新產品開發未如預期順利，當時的執行長貝瑞特還在一場公開的演說中單腳下跪，為英特爾有負市場的期待而道歉。同樣的情況也出現在日本新力的身上，從VAIO筆記型電腦到新推出的PSP掌上型遊戲機，整體品質無庸置疑，但卻沒能替新力帶來加分作用，關鍵就在於新力並沒有為未來生活提出令人心動的藍圖。
「未來競爭的決勝點，在創新發展的速度上，」訊連科技總經理張華禎有感而發地說，過去訊連稱霸DVD影音軟體市場，「但贏一個，不代表下一次你也能贏。」訊連在三年前就開始投入數位家庭產品的開發，「我當時就告訴大家，我保證，這幾年絕對不會有營收的貢獻。」張華禎話說得明白，而後來的狀況也是如此，因為看不見前景，「研發團隊幾乎全跑光，只剩下一個人苦守，可是幸好我們堅持，訊連才有下一波成長的機會。」張華禎說，從近來歐美付費內容開始漸漸被市場接受，數位家庭的市場開始有動起來的跡象，而訊連也因為投入得早，所以才有機會與硬體大廠共同參與新世代的產品開發。
對台灣的代工商和零組件供應商來說，由於欠缺標準的決定權，因此「第一名」的失敗機率更高，管理創新的難度也高，主要原因是組裝代工需要「標準化」流程，但組裝代工同樣也需要「彈性」、「設計」和「趨前研發」，這兩種「紀律vs.柔軟」的截然不同經營心智，已經成為台灣代工業最深的管理挑戰。

**彈性又有紀律，才能生存

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如何面對這種挑戰？代工iPod機內纜線的正崴與代工戴爾筆記型電腦為主的廣達，展示了兩種不同主策略。以正崴而言，採取的是將「創新研發」留置台灣，但將「紀律生產」移往大陸，並挑選具尖端創意力的客戶，以迴避「客戶失敗」的風險。正崴董事長郭台強提醒，許多人都誤以為製造硬體產品的標準化流程等於「機械化」或「自動化」，但卻忘了在少樣多量產品橫行的現在，「高效率的人力」比刻板的標準化更能創新，到中國投資設廠不是因為便宜的勞動力，而是能「快速改變」的勞動力。
代工筆記型電腦為主力的廣達則是另一種典型，大手筆投入「廣達研究院」研發中心的建置，嘗試在「組裝」的關鍵性技術領域建立專利壁壘，與美國麻省理工學院簽訂五年的合作計劃，就是為了能比客戶更了解趨勢的可能性，而不是單純地被動指導。廣達電腦執行長王震華就說，「客戶願意付你多少錢，決定在你這項產品能創造的價值是什麼，而不只是把產品賣出去而已。」他強調，從創意執行到市場上市，環環相扣做得好，才能成為一家被尊敬的公司，而不只是一家會賺錢的公司而已。
在台北電腦展開幕的前夕，科技產業的經營主流早已走出九○年代的思惟，「第一名」不再是個可永久保存的冠軍盃，而是一個「從頭創業」的決心許諾，不管是微軟、英特爾還是正崴、廣達，都是一樣……。