創新管理的搖籃RPI|數位時代 BusinessNext

RPI（Rensselaer Polytechnic Institute）壬色列理工學院，是美國最早的工學院，在工程教育上有很多的創新，對19世紀美國工程實務上有諸多貢獻（大西部鐵路工程、布魯克林大橋），也是最早於19世紀末接受黑人與女人進入工學院的學校；四年前成為第一所由黑人女科學家當校長的高等學府（最近MIT也用了女校長）；三年前爭取到3億6千萬美金的捐款，大量擴充其生技與奈米科學的研究。

**強調創新與創業的MBA

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RPI在1980年代即運用閒置的土地及校舍，開始經營科技園區及育成中心，並在1995年獲得年度最佳育成中心。RPI與紐約州及東北地區的主要科技公司如GE、IBM都有長期深切往來，唯其管理學院的規模一直很小。在90年代初期，當時的商學院院長約瑟夫摩朗率先推出「管理與科技」（Management and Technology）的MBA，以RPI的科技優勢將管理的研究與教學鎖定在「創新、創業」領域。
最早他們推出一門DMM（設計、製造與行銷）的整合課程，讓同學針對自己構思的科技產品，從研發、設計、製造、成本分析到行銷企劃，由不同的老師輪流上陣，進行為期一年的學習。RPI也槓桿運用其育成中心，成為同學與創業者第一類接觸的機會，並幫創業團隊進行競爭分析、市場行銷策略等他們極需要又缺乏資源的奧援，讓學生實際體驗創業的艱辛。
最近他們的課程安排又有了更新、更完整的進展。新生訓練歷時一周，主題是「英雄、領導者與創新者」，為新生定調這是一個不同的商學院，說明RPI不是教你「賺錢」（make money），而是教你「創造價值」（create value）的學校。透過邀請畢業校友中的典範人物現身說法，並強調團隊合作、正直、真誠等職涯發展中的重要元素。

**以創新思維回應管理情境

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除了基礎的經濟與財務分析外，RPI將所有課程分成五個聚焦在科技的管理知識流（streams of knowledge），反應其以「創新」為核心的概念與目標。 1.企業的創造與管理（強調新創事業與成長管理） 2.新興科技的商業意涵（強調科技的應用及科技的營運模式） 3.網絡、創新與價值創造（涵蓋組織管理、供應鏈管理，但強調價值創造） 4.開發創新的產品與服務 5.策略、科技與競爭（策略及競爭分析，但強調科技的成分）
最後的一堂整合性研討「管理前緣」（managing on the Edge），為兩年來的課程做一綜整與應用，以創新、創業精神的思維來回應非線性、不可預期的管理情境，包括組織變革、管理不確定、危機處理、併購及被併購等議題。
我一向強調學習的「情境脈絡」（context）比「內容」（content）重要，類似的管理議題在新創事業和既存大公司，在製造業和服務業的情境都會有所不同，對學生的管理知識、解決問題的技巧和態度也會有不同的影響。
台灣有多位科技管理的教授是RPI畢業，都在各自的學校開授科技與創新管理課程。當時認識的RPI台灣MBA同學，回國後也參與開創的諸次戰役，RPI堪稱是創新管理教育的搖籃。

從工作、娛樂到各種智慧服務，網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」，更希望無論身處室內外場域，都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨，從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備，對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉（AMOESO）看準這股趨勢，推出5G室內分散式天線系統（5G DAS），並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗，重新調整產品規格、市場定位與商業模式，讓創新技術更貼近使用者需求，進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分，市場卻不買單：阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品，其實充滿技術人的迷思，只顧著把技術做到極致，卻忽略了市場是否真的需要，」阿米索拉執行長邱創群笑著說，回頭來看，團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物，推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而，產品實際推向市場後，團隊才發現，這群客戶並沒有強烈的網路升級動機；相較之下，尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築，反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品，而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景，在制定產品規格時，主要延續過去的 4G 經驗，也習慣追求更高規格、更完整的功能；然而，技術做到一百分，不代表市場就會買單。團隊後來才意識到，比追求「頂規」更重要的是，讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起，這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式，中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點，導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期，如何跳脫研發團隊視角，真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單，成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後，這道關卡開始有了突破口。邱創群表示，透過5G 加速器牽線，阿米索拉得以直接對接中華電信，從第一線電信營運商與真實市場的視角，重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝，跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向，將目光從金字塔頂端客戶，轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者，最清楚終端市場真正需要什麼，」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察，中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格，在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點，讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

更重要的是，中華電信帶來的第一線市場回饋，也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題：客戶不買單，不一定是沒有需求，而是導入門檻太高，無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說，許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求，若要由管委會編列預算採購設備，不僅可能面臨預算不足的窘境，還有可能卡在冗長的決策與開會流程，最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求，阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式，以設備租賃取代一次性採購，將初期建置成本轉為定期支付的租金，希望降低社區與企業的導入門檻。為此，阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目，從過去以設備買賣為主的模式，延伸至訂閱與租賃型服務，讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入，也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up，中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言，中華電信不只是合作夥伴，也可能是未來最大的客戶與市場通路，」邱創群說，中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式，也進一步尋找合適的驗證場域，希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證，未來才能快速複製既有模式，大幅縮短產品導入與市場拓展的時間，預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作，阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處，目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道，並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃，將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開，邱創群認為，關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去，阿米索拉也想與中華電信合作，卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門；加入 5G 加速器後，不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口，更能藉由中華電信的品牌影響力，加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人，都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任，也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器，本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言，來自中華電信的肯定，也提升投資人對阿米索拉的信心，使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資，實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事，是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享，中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段，讓創新不只停留在技術驗證，更能轉化為真正被市場需要的產品與服務，進而壯大台灣 5G 創新生態系，讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。