不懂帶團隊，那就大家一起死！日本行為科學家的帶人建議|數位時代 BusinessNext

不懂帶團隊，那就大家一起死！日本行為科學家的帶人建議

「不管怎麼激勵，團隊表現還是一直不如預期」主管常有這樣的困擾，甚至覺得是因為團隊成員個性的問題，才會有溝通上的障礙。日本行為科學管理大師石田淳指出，一個團隊的成果，只跟「行為」有關，跟成員的個性和價值觀並沒有關係。

一、重視行為，而非結果

許多主管往往只看見員工的工作「成果」，卻忽略了員工在工作過程中的「行為」。

石田淳進一步指出，在職場上，真正重要的是「直接影響成果的溝通」，而工作成果來自於「行為的累積」。因此， 溝通的重點，要放在下屬的「行為」，而不是「情感」上 。

舉例來說，遇到團隊中業績不好的員工，你不應該說著「你態度太差」「你要學學其他人，拿出鬥志」等等訴諸情緒上的回應或大道理，而是應該探討業績不佳的背後，員工在這段期間內的「行為」，跟他一起找出無法達標的原因，並指導員工該做的「具體行為」。

二、不要只要求回報確實，又不給予正面回饋

不僅職場專家建議，許多主管也認為員工應該要做到「報、連、商」，也就是確實地報告、聯絡及商量，若不落實，總覺得員工可能就會偷懶不做事。

對此，石田淳提醒，從行為科學的角度來看，人的行為都是有跡可循的。今天若你發現自己做出某項行為可以得到好處，你就會不斷重複該行為，但如果某項行為只會給自己帶來壞處，你勢必就會盡量減少，甚至完全不做。

換句話說，當下屬覺得回報問題給主管，常常只會被痛罵一頓、被唸個不停，那麼，主管要員工確實回報的要求，就變得像是懲罰一樣。可想而知，當員工打從心底不喜歡做這件事時，回報的狀況也就愈來愈差、提交報告的時間愈拖愈晚…。

不想陷入這樣的惡性循環，石田淳建議， 主管應該轉換自己對「報、連、商」的定義，讓下屬知道自己能獲得的好處，因而願意自動自發做這些事 。

舉例來說，當員工及時發現問題回報給你時，你應該先對員工的誠實、觀察力表示認可，並給予適時的稱讚，再與員工一同討論，解決遇到的問題。或是在員工找你商量作業流程不順暢的困擾時，你能明確給予回饋，並讓員工知道，他們所反應的事情是可能被採納進高層的討論議題中。

從「找工作」到「選職涯」：Z 世代改寫企業吸引力標準

此外，從企業近年校園徵才經驗，或與人才互動的過程中，亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出，新世代眼中理想企業的「三大標配」：第一是具備足夠的成長空間，提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會；第二是開放多元的對話氛圍，讓創新的想法能有實踐的舞台；第三則是具象的職涯影響力，求職者不再滿足於當一顆螺絲釘，更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出，Z 世代在意的已不只是工作本身，而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此，他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇，也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項，而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析，2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%，遠高於職缺聲量 26% 的增幅，顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點，正從「有沒有工作機會」，轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中，作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際，職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長，不僅反映品牌能見度的提升，亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常：網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待，企業的人才策略不能只停留在提供職缺，必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此，網銀國際從人才培育、管理共識，以及內部發展機會3個面向切入，將「成長」這件事，轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先，是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言，挑戰往往不在於工作本身，而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練，搭配定期關懷問卷與面談，主動掌握員工的適應狀況，同時提供專業課程與培訓補助，協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計，讓學習不再是額外負擔，而是自然嵌入日常工作中，也降低了職涯初期的不確定感。

其次，是透過管理共識，讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差，網銀國際導入「主管共識營」，透過系統化訓練，建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言，這不僅能減少跨部門合作的摩擦，也讓績效評估更具一致性與透明度，使職涯成長路徑更為清楚可循。

最後，是提供多元的內部發展機會，讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待，除了升遷之外，還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制，讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換，打造更具彈性的發展路徑。如此一來，職涯不再是線性前進，而是可以隨著興趣與能力持續調整方向，讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度，而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調，從主管共識營、實習雙導師制度，在制度之外，網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中，透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制，確保員工身心健康，並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解，自然就能產生幸福感，成為企業邁向永續發展的重要基石。

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景，網銀國際資深技術總監曾于修認為，求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度，而是培養持續學習的習慣，並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此，企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試，並讓職涯持續延伸的環境，正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作，企業所競爭的，也不再只是待遇條件，而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看，網銀國際所打造的，不只是工作機會，而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台，透過這樣的環境，協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人，使其在未來的職場賽道上，能夠走得更遠更寬廣。