一個從工具產品起家的網路金融公司，想像空間能有多大？孫海濤和他的51信用卡給了我們一個有些意外的答案。
「51信用卡其實已經是中國第二賺錢的金融科技公司，第一是螞蟻金服，而諸如眾安保險、陸金所這樣的大公司在盈利能力上都遠不如我們。」孫海濤說。
這家成立於2012年的公司，用一個「信用卡管理工具」網羅了超過1億信用卡用戶，每月產生超過3,500萬張活躍帳單。 「為銀行的信用卡業務導流」是孫海濤最初想到的盈利模式。導流，也的確是流量型業務在變現時的一個不會出錯的邏輯。
而就在3年後，51信用卡卻挖到了另一座金礦。
2015年，完全線上的小額信貸業務還未成氣候，現金貸也遠不是今天這番繁榮。但就是這一年裡，憑藉從「信用卡管理工具」到「小額信貸業務」的大膽一躍，51信用卡開始變成一台賺錢機器——信貸業務上線後的第二年，51信用卡已經迅速實現了超過2億元的淨利潤。
正是這個信用卡管理工具所聚集起來的這群用戶讓孫海濤發現了「負債管理」背後隱藏的賺錢機會。實際上，他自己也正是一個典型的高負債用戶——創業到第13年，經歷了兩次退出，做出了一個獨角獸公司，卻依然欠著一堆信用卡債。
「負債人群是最可能產生借貸需求的，而且他們對利率不敏感。」孫海濤的這句話道出了51信用卡的兩個核心：高轉化、高利潤。
從工具到交易，51信用卡已經從一個產業鏈上的支援型角色，變成了擁有定價權的核心角色。可以說，孫海濤幾乎每一步都踩到了點上。他善於發現需求、捕捉機會，並且牢牢抓住紅利。
但這個過程中他也不是沒有失手過。
兩次失敗的產品創新給公司帶來重創。而「一心只想做好產品」的想法使他在創業的頭幾年幾乎沒把心思放在公司管理上，「公司最糟糕的時候，共同創辦人離開了、就連和業務沒有絲毫關係的櫃檯和清潔阿姨都離開了。」
這一年，孫海濤走出產品經理的舒適圈，開始重新思考自己的角色和位置，把更多精力放在團隊管理和公司的產業投資佈局上。
最近，我們又一次和孫海濤聊了聊，有關商業、有關管理、有關資本、有關自己。無論是過往的挫敗，還是如今公司像脫韁野馬一般的快跑，都讓他變成一個更成熟的創業者。
以下是訪談部分（經編輯整理）：
一個高負債的CEO，做了一家很賺錢的公司
Q：51信用卡去年已經實現2億盈利，對於一家工具起家的公司而言，超出預期的數據表現是如何實現的？
孫海濤：我們的確是做工具起家的，但卻是工具中盈利能力最強的公司，這背後的主要原因還是基於我們國家信貸產業的特點——很多人沒有被傳統金融機構所覆蓋，尤其是次級族群，這一波人口紅利夠我們吃很久。
51信用卡其實已經是中國第二賺錢的金融科技公司，第一是螞蟻金服，而諸如眾安保險、陸金所這樣的大公司在盈利能力上都遠不如我們。我們之所以盈利能力強，是因為我們有自己的業務閉環，資金和資產都能在自己平台裡完成。
Q：能不能具體講講51信用卡賺錢的邏輯？
孫海濤：多數人認為，管理用戶的資產機會很大，但我們發現，其實管理負債才是真的大有機會。
51信用卡就是一個用戶自己管理負債表的工具，而這個工具對於次級用戶來說非常有用。次級用戶這個群體通常面臨的情況是——下個月買車得湊3萬元（人民幣）、或者這個月結婚得湊10萬元。他們每次打開app的時候都是在思考下週得還多少錢、資金能否周轉得過來、要不要再借一點？
因此，幾乎每一個定期打開我們app的用戶都有信貸的需求。我們其實掌握了負債的上游，只要發現用戶錢不夠了，我們就給用戶提供解決方案，所以這樣的轉化效率是最高的。
有的信貸公司瘋狂的在北京地鐵裡面做廣告，但如果我們用常識推演會發現這樣的投放很不合理。當你看到這些廣告的時候你會想起自己缺錢嗎？其實不太會。但當人們看到自己帳單的時候，是更可能觸發這個問題的。所以我們從負債管理入手，去找到那些有借錢需求的人。
這個道理和信用卡類似。信用卡的高明之處在於，用免息期鼓勵你刷卡，每次一百元的金額，如此積少成多，最後給用戶一張一萬塊的帳單，這是信用卡最重要的轉化時間點——刺激用戶分期。
我們也認為，信用卡帳單是從信用卡用戶到信貸用戶最好的轉化場景，而我們作為信用卡還款的管理工具，用戶每天都在做這種轉化。
Q：其實創業和投資都需要同理心，我理解你應該不屬於負債族群，那你是如何發現並理解這個族群的需求的？
孫海濤：我自己其實就是個高負債人士。當初會做這家公司，也是因為我自己手裡有很多信用卡，管理起來很麻煩。
直到現在，在所有的獨角獸公司中，我可能也是負債率最高的CEO。第一，我沒賣過我公司的股份；第二，我也不好意思給自己發太高的工資。我的策略一直是——銀行給我多少額度，我全借出來，用來消費。所以我就能深刻理解信貸用戶的感受和需求。
除此之外，我每個月也會去各種各樣的借貸平台上借一些錢，單純為了體驗別人的產品，不僅是我自己負責產品的那兩年，這個習慣一直保留到現在。
Q：現階段的盈利表現已經很好了，接下來打算如何讓這個數字繼續成長？
孫海濤：我們下一步打算通過併購和投資，建立上下游的生態閉環。
去年到今年花在投資併購上面的錢大約是10個億，集中投資線上資產。我們持續看好線上資產，不碰線下資產。透過投資併購的方式，我們可以把他們的用戶和交易額直接併過來。這些用戶大多是沒有信用卡的次級用戶，而我們透過投資併購掌握了這些用戶的數據，可以針對性地把他們轉化為信用卡用戶，從而成為51信用卡的用戶。
今年以來，我們的成長勢頭一直都很猛。保守看，業績能比去年漲幾倍，而且各種用戶指標到了明年還能再漲。
全牌照的未來
Q：一直傳聞你們在收購牌照，能否講講這件事情的進展？
孫海濤：我們確實在佈局一些牌照，比如支付牌照。
如果能拿到支付牌照，我們主要想做兩件事：第一，用戶透過我們的app還款，我們在沒有支付牌照的情況下是需要向其他支付機構付一筆通道費的，這是一筆會隨著業務量增加也不斷累積的成本，而支付牌照能幫我們省下這筆錢。
第二，有了支付牌照後，我們就可以去服務其它公司。比如，與我們投資的上下游企業搭建一個我們自己的資金流動通道，把資金流和信息流維護在自己的體系裡面。一方面是為上下游企業的相關業務提供更好的用戶體驗，另一方面也讓數據更安全。
其實牌照這事很有意思。大多數支付公司都是虧本的，純粹囤了一張牌照，沒有業務也沒有任何產業支援，憑空賣了好幾個億，因為牌照太稀缺了。有的公司花了幾億人民幣買的支付公司，它的自身業務每天只能賺幾百元。
Q：是否有意在朝著一個全牌照的公司佈局？
孫海濤：我們的確還在尋求基金銷售牌照、保險經紀牌照和消費金融牌照。
在理財端，我們有些用戶不想買太多非標資產，那麼就可以賣基金給他們。像我們這樣的強帳戶平台，都是希望用戶能在平台裡滿足自己的多樣化需求，這樣用戶的生命週期就會很長。
過去，銀行可以做好幾百年，是因為「存貸匯」覆蓋了一個人十幾年的金融需求。所以，我們如果只做貸款，那就只能覆蓋用戶在年輕時缺錢那幾年的需求。而加上更豐富的理財業務，則可以覆蓋用戶有一定經濟基礎後的需求。我們希望透過各種牌照，把各種各樣的業務加入到平台裡來，讓用戶黏性增強，和用戶之間始終能發生業務關聯。
另外，我們也希望和銀行達成穩定的合作關係，目的還是藉助傳統金融低成本的資金。如果哪天突然有產品創新，讓資產暴增，這時候資金端卻跟不上會很糟糕。銀行資金池子大，可以更好的支援業務上的突變。
Q：隨著業務越來越豐富，不可避免的會跟大廠產生直接的業務衝突，有沒有想過如何與大廠相抗衡？
孫海濤：其實不存在太多需要「抗衡」的情況，在金融這個產業裡，沒有那麼強的馬太效應。
像社交、電商這些網路屬性很強的領域裡，都是只有第一第二，沒有第三。但金融不同。以借貸舉例，老百姓家裡缺5萬，更可能的情況是找螞蟻借2萬，找51借3萬，用戶會在各個平台上借錢，這是一個可重複使用的需求。更重要的是，金融多了一個「風險」的變量，所以每家都在控制風險，都不會給過大的額度。
「失敗的創新差點拖垮我們」
Q：公司這一年多都在持續成長，發展勢頭很好，但也想知道你們過去是否有過很挫敗的時刻，比如一些失敗的嘗試？
孫海濤：很多。我們之前嘗試信用卡優惠、記帳服務，都失敗了，差點把公司拖垮。失敗最糟糕的不在於你宣布失敗的那一刻，即便你不宣布，大家也都能感受到。因為對的決策帶來的是蒸蒸向上的感覺，而錯誤的決策會讓大家越來越累，這時候只能靠給員工打雞血來走下去。
創新失敗其實是大概率事件，失敗率極高。創新失敗大多都是對需求的誤判——你以為需求很強，但其實是你想像出來。其實創業中失敗的嘗試，並不只是損失了財力物力。最致命的是，你會失去核心團隊的支持，這個損失是最大的。團隊可能會不看好你，甚至投資人也可能放棄你。
Q：公司經歷過的最凶險的時刻是什麼樣子？
孫海濤：51信用卡剛剛誕生沒多久，就遇到了一個共同創辦人的離開。也是因為我們的兩次業務嘗試都失敗了，他覺得公司沒希望，於是自己帶著團隊走了。
那時候我們信貸撮合業務剛做不久，很脆弱，離開的團隊又恰好就是金融產品這條業務線，大概有二三十個人。看起來重置成本不高，但其實我損失的遠遠不是這些人，是士氣和信心，這對於一個新創公司來說是致命的。當時，連櫃檯和清潔阿姨都離開了。其實公司業務的情況跟他們沒有一點關係，可是連他們覺得公司沒希望了。可見失敗的創新對一個新創公司的打擊有多大。
Q：那你是怎麼度過這個最艱難的時期？
孫海濤：必須重新認識自己，否則會讓公司失控。
我反省自己為什麼不願意把時間分配到產品之外的業務上面。是擔心能力不夠，還是擔心性格有缺陷不適合做CEO？我開始質疑自己，逼迫自己去試著轉變方式。比如，因為我不喜歡抽煙喝酒，所以當我們需要跟銀行的行長接觸，或者要去拿牌照的時候，我都會躲得遠遠的。後來我會逼自己去參與這樣的會面，也發現哪怕堅持用自己的方式去跟人打交道，別人也是可以接受的。
告別產品經理，成為管理者
Q：51信用卡現在已經發展的很穩定了，最近是否在思考一些不一樣的東西？
孫海濤：最近一直在不停調整自己的定位。過去我一直用產品經理的角色經營一家公司是不對的。公司發展到不同階段，自己應該做的事情也是不一樣的。現在很多事情不會深度參與了，比如產品的事我不盯了。現階段，也就在資本市場和產業基金投資的事情上跟進的更多一些。另外，我也一直在思考該怎麼做好管理。
Q：現在公司長到這麼大，CEO的精力確實需要更多的從業務層面轉移到管理層面了，能不能講講你的管理哲學是什麼？
孫海濤：放權，充分信任各條業務線的負責人。
我一直堅持要找各個業務領域內很頂尖的人，但是他們有一個特點——不希望作為CEO的我過多的干涉他們的決策。所以，我說現在會越來越少的參與到具體的業務中去了，因為我一旦參與進去，他們會覺得我不信任他們。有時候稍微爭執一下，他們內心就會起很多波動，這是我不希望發生的。
還要學會把合適的人放在合適的位置上，這也能讓他們更有自信。比如，我們有個同事曾經在省分行管風控，但來了以後我發現他並不適應FinTech的風控思路，缺乏網路意識，會讓我不斷挑戰他。但我發現他很懂得如何跟政府打交道，於是我就讓他牽頭去做政府關係，我對他的信任度一下就提升了，也學會更加依賴他。
很多時候，我都是逼著自己往後退，現在想加班都沒機會。放權之後，我覺得到公司目前運轉的都還可以，因為各項業務指標都在成長。
Q：跳出公司本身，看這個產業的話，你覺得你的朋友是誰，敵人又是誰？
孫海濤：只要不把我當敵人的，都是朋友。網路金融產業的特點是競合關係，不像單純的網路產業，是你死我活的關係。
什麼是敵人？我覺得是產品跟你長得最像的人。但其實我們還沒有發現在產品層面跟我們邏輯完全一致的公司。
比如支付寶也做了帳單管理，但藏得很深，只作為給用戶的一個附加服務；微信也可以信用卡還款，但通常也只是卡少的用戶會用；很多記帳公司，也做了信用卡管家，但做的晚了，這時候我們用戶量已經很大了，而且也沒有相應的業務閉環。
51最核心是信用卡管理，或者叫負債管理。這個業務上是有馬太效應的。在聚攏了信貸人群這個細分群體的流量之後，變現會很容易。
走進資本的深水區
Q：在公司過往融資的過程裡你也接觸過上百個投資人了，和資本打交道這麼久，有什麼心得可以分享嗎？
孫海濤：過去融不到錢的時候，沒有選擇，誰給的錢都會要。當有選擇餘地的時候，我一定會去選，好的投資人對企業來說是最好的風水。
那些格格不入的投資人，不管是當初以多高的價格進來，未來有很大可能會跟公司出現矛盾。我希望找到那些能給予我充分信任的投資人。其實在企業經營和重大決策時，不給你添亂的投資人就是好的投資人。
我之前就說過，天圖資本和京東金融是我們很好的投資方，今天還想說一說新湖中寶。第一次投資我們的時候，他們只用了十幾天就搞定了，對於一家上市公司來說這個效率非常驚人。對方還問我有什麼顧慮，我說擔心你們不熟悉產業，對方就很乾脆的把控制權委託給我，他投了1.5億美元，在董事會都沒有一個席位，沒有投票權。
Q：其實你現在也是個投資人了，你們的產業基金已經做到第三期了，在投資上是怎麼考慮的？
孫海濤：我們這第三期基金是聯合嘉實投資一起發起的，10億人民幣的規模。前兩期基金也是聯合發起的模式：我們篩選專案、做盡職調查、投後給一些資源傾斜，基金公司透過資金、風險和流程管理來完善整個交易流程。
我們的投資方向主要在三個方面——資產、流量和數據。在這個邏輯下，已經投了15家公司了，都是產業鏈上下游的公司，比如用錢寶、現金卡、分期管家、機蜜、貸後邦等等。
Q：前不久，51投資了一家香港上市公司（中彩網通），意圖是什麼？
孫海濤：這家公司很便宜，也是為了更好的學習香港資本市場的遊戲規則。
Q：今年很多網路金融公司都要上市，你怎麼看上市對於這些公司的意義？
孫海濤：上市最直接的是出於流動性價值的考慮。比如我去收購一家公司，沒上市的時候我給他發我們的股票，對方不一定認；但如果是上市公司，對方就會覺得未來是有成長機會、可變現的。
但更重要的是，對於任何一家公司來說，上市其實是給你所有的資產加上一個最大的「槓桿」，這裡說的資產包括業務、品牌、信用背書、甚至CEO的一個觀點，都能最大限度的放大，給公司帶來相應的影響力，最終給所有的經營環節帶來槓桿式的提升。
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