這三年來，愛旅遊的台灣人，應該很難忽視KKday這個平台。
從服務來看，他們在全球53個國家、擁有近7千筆旅遊商品；資金面光是兩輪募資，就有3.6億銀彈相助，論自助旅行、自由行，確實已是不少人的首選。身為一家擁有250名員工的新創公司，他們的高速成長秘訣是什麼？《數位時代》專訪KKday營運長蘇民哲，和大家分享旅遊電商的成長策略。
速攻亞洲十國，設在地辦公室
「一開始拼的是速度，要建立領導品牌地位，」蘇民哲說，當KKday決定要前進海外市場時，心裡想的，是如何讓當地人了解這家公司是什麼、能提供什麼服務？因此，以日本市場為例，他們除了投放廣告，也找上知名企業合作，和日本當地最大旅行社結盟，打響知名度。
另一方面，KKday快速組建當地辦公室，光是在亞洲，就有日本、韓國、台灣、香港、印尼、越南、泰國、菲律賓、新加坡、馬來西亞等十個據點，透過這些本土部隊，提供不同的旅遊觀察。
「同樣是京都，去了四次之後，你可能就不會想再穿和服了，」蘇民哲認為，以旅遊產業來說，無論多了解外國市場，看見的角度與判斷還是會與本地人有所不同。除此之外，這些外國員工也能提供更精準的建議，幫助KKday做出行銷判斷。
他說，以前陣子的北海道酷暑為例，如果同樣一筆預算，還是傻傻地投放滑雪行程，廣告效果就不會好。「這時候就要從比速度，換成比效率，」蘇民哲強調，透過不同角度的理解、觀察，可以有效提升自家的行銷成效。
擁資源和代理商「談判」，提供旅客深度體驗
但回歸旅遊的本質，最重要的還是體驗。
蘇民哲坦言，消費者對旅遊的期待，比起一般網路購物還要高出許多，從做出選擇、抵達目的地、實際享受，每個環節都可能帶來不同的評價。因此，KKday至今仍選擇自聘多國語系客服，人數超過整體員工數的八分之一，大約40位。
同時，他們透過「談判」，努力幫旅客爭取更好資源。「像是日本熱門的嵐山小火車，我們能做到預訂後，保證有位。」蘇民哲說，要掌握稀缺的觀光資源，是非常困難的，其中關鍵在於，能不能掌握好的代理商和觀光「源頭」。
他表示，舉凡拉車、爬山等各項服務，每個國家都有專門的代理商，當然KKday也有分開跟他們合作，但同一時間，也選擇和當地旅行社接洽，因為很多景點和資源，其實都被大型業者包走了，「這也是我們為什麼能在創業第一年，便衝出三千支商品的原因。」
另一項優點，則是在問題出現時，能夠反應迅速。
蘇民哲說，藉由讓利、找代理商、創造客群等不同方式，盡量追到「觀光源頭」時，能帶給旅客更好的細節體驗，「從要求司機穿制服，到事先買好門票跟交通卡」，都是經過業務開發人員不斷努力談來的。
他經常用聯合航空事件為例，在內部開會時向公司同仁提出討論：「我們有沒有遇到危機時的SOP？」畢竟，持續擴張海外的公司，已不再能向當年一樣，打著快試快錯方法，慢慢調整。
因為，邁向亞洲最大目的地旅遊平台之前，踏出的每一步，都可能影響自己與對手的距離。
以下是KKday與《數位時代》的訪談精華：
Q：為什麼說創業初期打的是速度戰？
A：在沒有太多人知道我們的情況下，KKday的策略是先讓大家有個印象：自助旅行就找KKday，所以得讓品牌有知名度。以到日本旅遊為例，我們選擇和台灣部落客合作，讓意見領袖幫忙曝光，再找大企業切入市場。同樣地，當我們前進日本市場時，也找上當地最大旅行社對接行程。這也是為什麼，KKday在創業第一年，就能有三千筆商品的原因。
Q：當市場穩定發展後，你們的策略又是怎麼做？
A：應該說，我們透過各種方法，試著讓旅客有更好的體驗。首先是差異化，去過四次京都跟一次京都的旅客，對行程的要求一定不同，因此，在地辦公室就顯得更重要，讓日本同事努力提供更深度、不同的旅遊選擇。另外一種體驗，則是細節。一樣搭公車，KKday的旅客就是能現領交通卡，關鍵在於，平台是否有足夠本錢和旅遊供應商談判，讓他們優先為你服務。
Q：透過旅遊數據，KKday看到哪些市場變化？
A：基本上，台灣旅客出國還是以日、韓、港、泰為主，而隨著自助旅行普及，歐、美長線也有比較大的提升。整體來看，台灣旅客赴亞洲旅遊仍是KKday的營收大宗，但韓國、香港、東南亞旅客的表現，也有大幅增加。我們預期，不久後，這四個地方的旅客，都會成為KKday的營收主力區塊。至於歐美、紐、澳等地，則會選擇用「空戰」模式，投放廣告，以及跟其他平台合作。
