博客來推出自己的電子書App後，競爭者都笑了|數位時代 BusinessNext

本身是個愛書人，之前買實體書時，也都透過博客來買書，因為博客來的書多，可以一次購足，且我喜歡看內容簡介，常常被生火到不行，加上其網頁介面會推薦，「瀏覽此商品的人，也瀏覽⋯⋯」，讓人一不小心就買了滿滿一籃子書，且其收貨方便，可以寄送到超商取書隔日到貨，所以即使市面上有許多家書籍網購平台，我還是習慣在博客來買，甚至從不比價。

糟糕的使用者體驗

博客來推出電子書服務與App之後，由於是忠實支持者，也衝著它「下載可以免費領書一本」的優惠，我迫不及待下載了iOS App，結果：好糟糕的體驗啊！

首先，整個介面速度緩慢，項目過多，操作邏輯混亂，我明明是用iOS，卻採用Android慣用的操作流程，操作起來非常不習慣，說明小框還出現右上（超小）叉叉這種網頁的設計，還有登入頁面也是跳出個對話視窗，這種超像蓋屏廣告，讓人想直接關掉。

接著，看到許多博客來推薦書籍，點選想看簡介，想不到就開始下載試閱，我只是想看一眼這本書是什麼，這樣就必須下載，占手機空間且要等待的體驗非常不好。

怎麼樣都找不到購買的點，找了好久好久，原來要將書籍的試閱「讀到最後一頁」（我那本書有五十幾頁試閱），才會有一個「前往書籍介紹」的頁面，點選之後，導引到博客來的書籍銷售網頁，非常不直覺。

圖／ Evonne Tsai

好吧，無法在App內購買，那我在網頁購買吧！結果居然得重新登入一次，App與網頁根本沒有整合，我耐著性子登入並結帳，結帳的頁面和實體書籍購買頁面一模一樣，我居然還得填寫收貨地址！看到這邊我啼笑皆非了，只想領我那本免費的書，但是怎麼樣都找不到免費領書的介面，我放棄了，關掉App，立刻移除它。

真是讓人瞠目結舌的體驗，我很驚訝這是國內書籍電商霸主博客來做出來的，我相信博客來在電子書領域的競爭者們，看到這個應該都大大鬆了一口氣。

這一切為什麼會這樣？博客來創新的兩難

我認為這是無可避免的，這是博客來創新的兩難。

博客來原本的獲利來源是什麼？與其說是賣書，不如說是「藉由賣書，吸引更多人在網站上，購買更多商品」，博客來早已發展成綜合型電商，其獲利來源是其上的百貨與文創商品。這個模式與亞馬遜很像，但亞馬遜卻選擇了革自己的命。

世界上能做電子商務與實體書銷售/電子書銷售，均大獲成功的公司，應該只有亞馬遜，但亞馬遜當初在開始做電子書的時候，也遇到許多出版商與經銷商的反彈，甚至在自己公司裡也有反對的聲音，因為實體書的銷售，對當時的亞馬遜來說，是重要的獲益來源，也是起家的商品，但是貝佐斯選擇大幅降低電子書的售價，出Kindle電子書閱讀器，並把實體書的主管，調到電子書部門，然後告訴她，「從今以後，妳的工作就是滅掉妳原本的部門！」

貝佐斯毫不猶豫地選擇了革自己的命，也造就其在電子書市場稱霸，有如Apple出了iPod與iTune後，在數位音樂領域創造的不敗地位。

但是博客來會選擇這條道路嗎？電子書的銷售和實體書比起來，甚至和其他百貨文具比起來，占比太小了，博客來能犧牲短期的利潤，為了還不知道會不會成真的「台灣的電子書的未來」而鋪路嗎？

所以，為什麼博客來的App體驗這麼差？可能就要看這個電子書APP在博客來的策略定位是什麼了。在處處不想與現有獲利模式衝突的情況下，可以想見這個APP會盡量想把使用者導回網頁，因為在網頁上隨意瀏覽並購買最多東西，才是博客來目前核心的獲利模式。這麼來看，即使在未來，看書籍介紹、書評、下單、簡易的電子書下載等等重要特性，也很難移到App上，電子書閱讀器只是要搶占讀者注意力的工具而已。

博客來也說「暫時不會推出電子書閱讀器」，我認為這也代表了，博客來的終極策略，還是把使用者導到其購物網頁上，所以一個獨立的，專門用來閱讀的閱讀器，可能就不會是其優先次序了。

本文獲Evonne Tsai同意授權轉載。

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（觀點文章呈現多元意見，不代表《數位時代》的立場。）

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。

博客來推出自己的電子書App後，競爭者都笑了