接管世界的New Blue IBM

2005.05.01 by
數位時代
接管世界的New Blue IBM
很少見到一家年營收九百六十三億美金,超過埃及一國七百萬人一年GDP與台積電十二座產值總和的企業,仍會如此緊張—— 「最近幾年,IT產業出現了...

很少見到一家年營收九百六十三億美金,超過埃及一國七百萬人一年GDP與台積電十二座產值總和的企業,仍會如此緊張—— 「最近幾年,IT產業出現了一種特有的緊縮——科技公司被迫在兩種角色中做選擇,當一個「高附加價值研發的創新者」,或者是散播他人智慧資本的「高附加價值通路商」,角色卡在兩者中間的公司,必須承擔被上、下兩層競爭者夾擊的風險!」在二○○四年初春的企業年報中,雙肩壯碩如美式足球四分衛的IBM執行長帕米沙諾(Samuel Palmisano),沉重但又堅毅地呼喊:「在這樣的大環境裡,我們選擇當一家創新的公司——持續深化在軟體、顧問、企業基礎建設建置服務的角色,減低或甚至退出已經變成「日用品」(commodity)的市場,例如硬碟、記憶體晶片、以及網路硬體。」
就在不久前,IBM才做出一項讓日本大和Think Pad筆記型電腦兩千位同仁心碎的決定——將深藍IBM PC事業群,出售給中國北京的寶藍色聯想。

**美麗新願景

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帕米沙諾的願景聽起來很合邏輯,但是當一家以電腦相關技術起家的「藍籌企業」(blue chip,美國大型績優股的代名詞),決定把八○年代以來,對公司最重要的個人電腦事業,賣給中國的聯想集團時,華爾街的分析師們都很好奇,這家公司的執行長,為什麼還敢在分析師面前公開宣稱要在今年年底前,把這家全球最大的科技公司帶領到年收入成長五%、利潤成長二位數字、投資報酬率高於美國五百大企業(五百大平均投資報酬率約為一○%)的險峻成長山脊之上?
也許,我們並不該輕忽帕米沙諾的企圖心。在九○年代,當前任執行長葛斯納(Lou Gerstner)提出要轉型成為「科技服務」公司的策略後,帕米沙諾就把IBM的技術服務部門,從一個迷你單位經營成年收四百億美金、相當於盧森堡加冰島GDP的巨型恐龍,而他也因為表現傑出,被董事會選為葛斯納的接班人。
「我們決定完全退出消費性市場,專注於企業客戶,」戴著深度眼鏡的帕米沙諾解釋:「成為客戶做生意時的伙伴,幫助企業轉型成﹃隨選應變的企業﹄(On demand Business),而不只是用IBM大型主機幫它管理資料而已!」帕米沙諾的盤算是,與其在年成長率只剩六%、目前規模已達一.二兆美元的IT產業裡追求有限的成長,不如利用IBM龐大的腦力、財力以及智慧財產專利等無形資源,進入一個獲利更高、成長空間更大的服務——被IBM稱之為「企業績效轉型服務」(BPTS, Business Performance Transformation Service)的市場。
IBM認為,在全球化、網路化、開放標準(open standards)以及電子設備不斷的普及大趨勢下,企業對於使用IT做為輔助決策及日常營運的工具,有愈來愈多的不滿,也有更多新興需求。憑著對資訊技術的掌握,以及引以為傲的「商業分析方法」(CBM,詳見152頁圖表),IBM可以幫助全球大大小小的廠商,提供策略建議、企業流程改善、評估外包非核心業務、管理價值鍊、提升營運績效,並且讓高階主管可以隨時監控各種因素對營運狀況的變化,「隨選」地做出聰明決策。

**導入商業分析法

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根據國際市調機構IDC的估計,IBM眼中這結合軟體、硬體、商業流程改造的新服務需求,會在下一個十年演變成一個規模不小於現今全球科技業總和的驚人市場——一.四兆美金!而IBM發下豪語要拿下其中的五千億美元。「我們以後不只跟客戶的資訊長打交道,還要直接跟客戶的執行長、財務長打交道,」目前全IBM營收最高部門「商業顧問服務」(Business Consulting Services)事業群副總裁托皮亞諾(Laurie Tropiano),道出了IBM想要在客戶心中扮演的新角色:「你可以把我們想做是﹃麥肯錫﹄(McKinsey,全球一流的策略顧問公司)加上﹃Accenture﹄(全球一流的IT顧問公司,年營業額一百五十五億美金),只是我們規模比他們大的多。」

**直接與C主管對話

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問題是,IBM內部有足夠的經營人才,可以向他們所宣稱的一樣,幫助橫跨幾十個產業、不同地理區域的企業經營者們,解決他們所面臨的種種實際問題,提供有效的經營跟資訊諮詢服務嗎?畢竟不同行業、不同規模的公司,存在不同的商業流程與產業知識,所需要的工具跟技能也不同。 在兩三年前確定策略轉型目標之後,IBM透過收購的手法,併購了具備可以補足使IBM轉型為全方位顧問公司所需的核心能力公司,其中最有代表型的就是二○○二年以三十五億美元併購了適華庫寶(PWCC, Price WaterHouse Coopers Consult-ing),並將適華庫寶的策略顧問團,整合進IBM全球服務團隊裡的商業顧問服務團隊,直接到客戶端與「C」字頭的高階主管們(C-level executives,例如執行長、資訊長、財務長等等)腦力激盪,提供建言,甚至外包客戶公司的非核心業務。
這個併購案改變了IBM的高級人力結構,使得公司裡「商業專家」的人數(例如有MBA學位的企管顧問或財務專家)從二○○二年的三千五百人,成長到今日的五萬人。這些以往習慣從策略角度來看問題的MBA,也為一向具濃厚技術色彩的IBM研究部門,帶來了文化衝擊。

**重組人力結構

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「突然之間,我會接到來自商業部門的電話,問我說某個我發展出來的電腦演算法,能不能替美國郵局算出最有效率的郵件配送路線,」一位研發部門出身的數學家表示。誕生過五位諾貝爾獎得主、「腦力」過人的IBM研發中心,數十年來在物理、材料、數學、計算機科學等領域的技術發展中,一直是很重要的角色,也是其他科技公司難以望其項背的人力資源。這些人習慣於在實驗室埋頭研究,突然之間,在執行長帕米沙諾喊出「為客戶而創新」(Innovation for the enterprise)的口號後,便開始得跳上第一線,為客戶解決各種問題。
IBM新設的「隨選創新服務」(ODIS, On Demand Innovation Service)組織,就是在內部的商業顧問與科技研究員中,擔任「中介轉傳」的角色,讓難解的問題由IBM三十萬員工中找到能提供解答的人。例如原本在研發中心擔任超級電腦「深基因」(Deep Gene,「深藍」的下一代)開發的普利布蘭克(William Pulleyblank),就被要求出任新設的「商業最佳化中心」(Center of Business Optimization center)副總裁,用過去和俄羅斯棋王廝殺的超級電腦技術,來處理保險公司的年金計算或是設計零售商的定價策略。
除了併購適華庫寶這類的企管顧問公司之外,IBM併購公司可以分為兩類,一種是「商用中介軟體廠商」(middleware),可協助建構所有企業軟體的開放平台。另一種併購標的則是攻占新目標市場的「利基型公司」,例如IBM判斷「財務」跟「保險」在未來五年仍是成長率極高的行業,對於資訊技術及高階伺服器都有日趨增加的龐大需求,因此便收購了一家加拿大皇家銀行旗下的資訊相關部門「自由保險服務」(Liberty Insurance Services),建構進軍保險領域的科技跳板。

**積極併購取得知識

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在延攬華爾街出身的摩根史坦利投資銀行家、專長併購的林恩(James Liang)之後,觀察家預估,IBM在未來會有更多的收購動作,標的集中在商業軟體、生物科技資訊或新藥開發。IBM併購適華庫寶後所新建構的新智庫「企業價值機構」(IBV, Institute of Business Values),即在其定期發表的白皮書報告中指出,針對老年化社會中熟年世代的「健康照護」(healthcare)產業,將是另一個規模比資訊科技更大的行業,而且隨著人口結構的變遷跟生活、工作型態的改變,生物醫療產業的成長,而且在不同的新醫藥領域裡,對超級電腦的需求與日劇增,這也是IBM的福音。
雖然IBM轉型的大動作跟企圖心實在讓人難以輕視,但也有不少大型客戶跟華爾街挑剔的分析師們,對「IBM式科技服務」抱持謹慎觀望的眼神。「你可以把電路設計、會計部門、稅務、人事、運籌等都委託給外人,」曾擔任英特爾高階行銷主管,也是(虛擬企業)(Virtual Corporation)一書作者的大衛鐸(William Davidow)評論:「但要是連策略規畫、產品開發或財務規畫,都交給IBM幫你完成,那公司經營者豈不是變成了(人質)?」
過去三年中,IBM以其創新的概念,陸續爭取到寶鹼、波音和美國郵局等大訂單,在波音合作案裡,IBM將與這位航太巨人一同開發下世代以網路為中心的軍事技術(network-centric warfare);美國紐約證券交易所(NYSE),則接受IBM所提出的資訊軟硬體架構建議,更新交易員的手持設備。但IBM也的確踢到好幾塊鐵板,當去年IBM找上速食巨人麥當勞,提出要幫他們管理會計及財務的營運時,麥當勞立刻收起麥香雞的招牌笑容說出了「No!」。「IBM在一條對的路上,但是需要一兩年的時間來看看,這條路是否行的通,」美林證券分析師米魯諾文(Steve Milunovich)在接受美國(商業周刊)採訪時如此結論。

**一場仍在進行的馬拉松

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過去一年來,IBM「全球服務」(Global Service)業務每季都有一○%以上的成長率,也在去年為IBM貢獻了五○%以上的盈餘,但是今年第一季,這一板塊的業績成長力道漸緩,只成長了六%,因此拉低了當季每股盈餘(○.八五美元,低於華爾街○.九的預期),因此在公布數字後,股價便由九十美元跌到七十六美元。華爾街是現實而殘酷的,他們就是要看見財報能實現諾言。
面對競爭激烈而變化多的產業環境,IBM執行長帕米沙諾的選擇其實很少,「不創新,就淘汰」,唯一的選擇就是找出新戰場。正因為如此,IBM所啟動的這場變革,不論是資源應用的規模,甚至是策略的新銳程度,都遠遠超過當今所有商業世界的想像,甚至包括IBM人在內。如果IBM成功,它就將重寫所有二十世紀企管教科書對「科技」和「服務」的截然二分,新創出人類商業史所沒有出現過的「經營模式」,這條路一般人難以想像——沒有規則可循,也沒有明確的終點。
但這就是經營企業的魅力所在,「走一條沒人走過的路,我就是全世界的中心!」一家年營收抵得過「全埃及七百萬人」與「十二座台積電晶圓廠」總產值的企業,誰敢輕忽它的企圖心?

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