「成本主義」的第一大師|數位時代 BusinessNext

今年尾牙時，鴻海一口氣升任了十多位總經理；四月初，鴻海內部又進行最新一波的高層改組，原任「競爭產品事業群」總經理戴正吳，再一次受到董事長郭台銘的肯定，和郭台銘最小的胞弟郭台成、財務長黃秋蓮等，同時晉升鴻海科技集團「副總裁」一職。
升任集團副總裁，戴正吳不但繼續扮演事業群總經理的角色，也得以參與整個鴻海集團全球佈局和運作。一般投資法人預估戴正吳所負責的「競爭產品事業群」營收超過一千億新台幣。主要是以消費性電子產品為主，規模龐大而且成長快速，像新力的「Play Station2遊戲機」訂單，就是他所負責。

**跟對老闆，一路成長

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戴正吳被稱做鴻海集團內部的「德川家康」，個性內歛而且治軍甚嚴，但是在制度嚴明、不易升官的鴻海，他也曾把一名課長一路提拔到經理，當時引起了內部相當大的側目，這正說明了他有擔當的個性。「郭董事長不輕易給官位，所以許多升遷案都會被打回票，但是戴正吳的案子幾乎都過關，」鴻海內部人士指出，說明郭台銘對戴正吳的信任。
家住在宜蘭的戴正吳，一直到大學考上大同工學院機械系時才到台北，畢業後順理成章進入大同公司上班，並且在民國七○年代被派到日本受訓兩年，很早就甚受倚重。「我還是很感謝大同集團的訓練，」戴正吳說，目前戴正吳也參與大同工學院校友會的活動。
早在民國六○年代中期，大同就已經是當時台灣第一大民營製造公司，連當時台大剛畢業、現任明基與友達董事長的李焜耀，在大同工作半年後轉進宏碁，都被父親嚴厲斥責，更何況鴻海當時只是一個小代工商？「主要還是我的個性想跑快一點吧！」戴正吳回憶，一九八五年加入鴻海時，鴻海的規模還不到兩億新台幣，但是有一位「胸懷千萬里的創業頭家郭台銘，」戴正吳笑說。郭台銘在創業初期就常常感慨：「小公司就算有錢，人才也不願意來你這裡上班。」從這個角度來看，戴正吳能選擇當時比宏碁還不起眼的鴻海，說明了他的「眼光」。而鴻海的高速成長，也讓他在工廠管理的長才得以完全發揮。
「他走的完全是日式路線，」一位參觀過鴻海深圳龍華廠的產業分析師就指出，他把所有的流程全部拆解開來。戴正吳也承認，掌握成本和效率，是他最大的戰力來源，也唯有如此，才可以克服電子產品平均單價（ASP, Average Selling Price）每年下降三十％的現實難題。但令外界更驚異的是，在產品平均單價每況愈下的定律中，戴正吳如何還能達到郭台銘所訂定的每年成長三十％標竿？

**成長三○％的管理秘訣

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「當產品訂價下降三十％，首先就一定要讓訂單數量增加三十％以上，」戴正吳舉起大拇指分析：「進一步還要再多拿下超過三○％（因為單價比原先更低了）的訂單，才能增加三○％營收。但考驗是，你一定不可能增加三十％的人力！」戴正吳指出，要執行這簡單的策略邏輯，就完全要靠管理功夫。「等於說你幾乎要靠原來的人力來繼續成長，否則沒有辦法增加利潤，」戴正吳結論。
不光如此，戴正吳更語出驚人地以鴻海舉例，「在生產線上，許多產品我們現在不但沒有庫存的呆帳，而且庫存甚至是『負』的！」為什麼會有「負的」庫存，主要就是備料零件一進發貨庫房，就讓生產者同時領走，反而是時間還沒到，下一批的出貨單已到了發貨庫房。「我們也要歸功最嚴苛的會計查核系統，」戴正吳解釋，備料到了一段時間（兩週或一個月）不出貨，就馬上被打成庫存呆料，先折價一半，所以要是沒有準確算好出貨進貨的時間，嚴格執行時間表，財報上的業績就會很慘，所有人年底都拿不到獎金，「鴻海的生產單位幾乎都有這種從進貨到出貨，準確達到預定數目的功力，」戴正吳笑著說。
另外一項可以克服「ASP每年下降三○％」的優勢，來自於規模。「像我們進貨的優勢，比一般小廠的折扣要多，」戴正吳分析，一次訂兩萬個零件的折扣，一定比一次訂二百個要多，再加上購買的次數愈來愈頻繁，達到一定的量後，折扣更多，「鴻海買到的東西，一定是最便宜的。」
第三項克服「ASP每年下降三○％」的優勢，則是速度，也是鴻海和對手最大差異化的競爭力來源之一。「速度，就是我們成本的一部分！」戴正吳指出，對於鴻海來說，真正的成本，不只是看得見的機器、廠房、原料、人工，還包括了所有組裝、物流、人員訓練等等，「今天的鴻海，你也可以說，我們不是『省』成本，而是在『經營』成本。」

**搶下PS2訂單的傳奇故事

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但是戴正吳不只是在生產製造上有功，才得到郭台銘的信任，「他原來負責的PC相關產業成熟之際，不但把整個產業交出來放手讓別人負責，自己又可以開創出新的產業──遊戲機PS2，」一名鴻海內部人士指出。現在消費電子這一塊領域不但是鴻海主要營收來源，讓鴻海從一「C」跳到另一「C」，也包下鴻海大約五分之一的營業額。而戴正吳能控管成本，也能開創新事業，靠的還是「速度」。根據一個流傳在業界的故事，在新力決定「PlayStation2」訂單配額及標價的最後一天，鴻海得知了對手公司的報價後，當天就指派主管搭乘最後一班飛機前往日本東京，再連夜趕到新力遊戲機部門所在地根島津，隔天一早，當新力負責主管出門時，鴻海公司主管已在門口等侯，拿出最新的報價。日本比台灣早一個小時的時差，最後這一小時的時差，卻改變了最後訂單的不同結果，也讓鴻海拿到了大幅度的配額。
速度和成本，讓鴻海大但不失去競爭力。「會賺錢的公司，可能只存在二、三年，但是有競爭力的公司，才可以長久存在，」戴正吳語重心長地說。也是這種「長期競爭力」，戴正吳是產業界「喊水會結冰」的百億副總。

在臺灣，每年產生超過1,300萬噸有機廢棄物、數百萬噸農業剩餘資材，加上日益嚴重的光電廢棄物與一次性餐具問題，傳統「用完即丟」的線性經濟模式已經遇到瓶頸與挑戰。循環經濟的核心也不再是「減少浪費」，而是「重新定義廢棄物」，當廚餘能轉化為土壤碳匯資材、稻殼和鳳梨纖維能變身再生貓砂、光電廢料能升級為綠色設計產品、一次性餐具能被循環系統取代，「廢棄物」將不再是難題，而是寶貴資源。

根據《2050臺灣循環經濟路徑圖》的數據揭露顯示，臺灣綠色科技的總附加價值約為新台幣5,120億元，當中以循環經濟1,688億元貢獻最大，更帶來超過10萬個就業機會。面對2050年淨零目標，臺灣設定了明確的循環經濟願景：資源生產力翻倍、人均物質消費量降至每人每年6至7公噸、循環利用率提升至2.5倍。同時，環境部也已盤點出紡織、生物質、塑膠與包裝、建築與營建、高科技與電子產品、能源設施與關鍵物料等六大優先示範產業，大力推動循環經濟轉型。

有鑑於此，工研院產業服務中心執行的綠色科技加速器積極透過減碳輔導、實證場域驗證和國際市場拓展，全方位賦能新創團隊，促進新創與產業共創，成功躍上國際舞台。並從循環經濟的概念出發，協助新創團隊從廢棄物處理到資源化、從綠色設計到消費模式改變的完整價值鏈，讓他們不只解決環境問題，更創造多贏共好新的商業模式。

處理、升級、負碳，臺灣新創用科技重寫廢棄物的價值公式

在循環經濟的價值鏈中，「廢棄物處理與資源化」是關鍵第一步。從AI驅動的智慧處理系統、農業剩餘資材高值化，到生物炭創造碳匯，新創團隊正在重新定義並賦予「廢棄物」新價值。

台灣生物循環科技：把有機廢棄物變減碳資產，用AI做有機廢棄物循環解方

廚餘、食品加工污泥等可生物分解的有機廢棄物，傳統處理往往需耗時3個月以上，且伴隨惡臭與高昂的管理成本，成為事業單位揮之不去的痛點。台灣生物循環科技的兩位創辦人許祐祥及洪書群試圖打破此困境，提出「微生物低碳轉換」的全解決方案。團隊自主研發的「iCS智慧發酵系統」，導入AI演算法與自動化感測技術，能依據廢棄物狀態最佳化微生物發酵參數。這項技術將處理週期大幅縮短至6天，處理效率較傳統提升近25倍，更因製程無須加熱，能源消耗較乾燥系統降低65%。目前，該系統已在南部大型示範場域落地運轉，每日協助客戶處理數十公噸的有機廢棄物，證實具備工業級規模量產穩定性。

加入綠色科技加速器後，團隊進一步將技術與效益轉譯為資本市場重視的「減碳數據」。經盤查測算，將其產出的再生肥料用於農業種植，每公頃約可減少1,300公斤二氧化碳排放，成功讓有機廢棄物從環境負擔翻轉為綠色資產。展望未來，台灣生物循環科技共同創辦人許祐祥也透露，團隊已啟動規劃第二個規模化的處理據點，目標能成為協助企業全面解決有機廢棄物問題，打造負碳的永續淨零解方，同時成為永續農業供應鏈淨零轉型的關鍵夥伴。

連橫生技：從廢棄物到高值材料，以「再定義經濟價值」實踐循環永續

「循環經濟的關鍵字是『經濟』，而非循環。」連橫生技創辦人蔡瀚霆（Steven）一語道破產業痛點。他指出，傳統農林廢棄物轉化為肥料或飼料，往往需經高耗能乾燥製程，終端價值卻僅剩個位數。為此，連橫生技選擇了一條不同的路：將廢棄物轉化為高附加價值的「再生纖維貓砂」，瞬間將產值提升十倍以上。

不只賣貓砂，連橫更定位為「循環方案整合商」。團隊具備整廠輸出能力，其研發的有機廢棄物處理設備，更是目前全臺唯一通過政府驗收、成功上架共同供應契約的系統。加入綠色科技加速器後，連橫補足了關鍵的「數據力」。透過加速器的碳盤查輔導，團隊建立起完整的減碳計算公式，能精準告知企業客戶：「使用這批貓砂，能為供應鏈減少多少碳排。」讓永續數據成為品牌客戶最有力的行銷籌碼。展望未來，連橫生技不以貓砂為終點，正利用纖維技術優勢，跨足高門檻的「化妝品原料」市場，並計畫將鳳梨纖維的成功經驗橫向複製至其他農廢資材。從處理廢棄物到定義新資源，連橫生技正用高值化技術，把環保變成可規模化的生意。

光泰環能：以生物炭打造負碳材料供應鏈，為產業開啟減碳新路徑

當全球供應鏈深陷「碳焦慮」，光泰環能總經理彭俊明看到的是「負碳材料」的缺口。引進德國熱裂解技術，將中科園區的修剪樹枝與風倒木轉化為高價值的生物炭。不同於一般碳捕捉技術的高昂成本，光泰的連續式製程每日可產出一公噸生物炭，經換算，每生產一公斤生物炭，並經妥善應用，就相當於移除大氣中2.625公斤的二氧化碳，是臺灣首家獲得EBC（歐洲生物炭證書）認證的生物炭製造商。

「我們不只做農業改良，更要做工業材料的減碳軍火庫。」彭俊明利用臺灣強大的供應鏈優勢，將生物炭導入塑膠、混凝土等工業材料。最著名的戰役便是協助知名行李箱大廠打造全球首款低碳行李箱，在維持強度的前提下添加30%的生物炭，成功驚豔德國市場。然而，空有國際標準若無法對接國內法規，商業價值便難以變現。加入綠色科技加速器後，專家協助光泰環能釐清繁瑣的碳盤查規範，建立高、中、低三種計算情境，成功打通「國際認證」與「臺灣合規」的最後一哩路，讓下游廠商能名正言順地將減碳效益寫入ESG報告。

展望未來，光泰環能瞄準東南亞充沛的農業剩餘資材，已佈局新加坡與馬來西亞市場。除了擴大產能，更鎖定當地龐大的製造加工業，計畫以生物炭替代傳統高汙染的「碳黑」。光泰環能正以臺灣為技術核心，向亞洲輸出這套點石成金的循環經濟方程式。

不只減廢，還要重塑市場，材料再造與循環服務的雙軸突破

當廢棄物被成功資源化後，下一步是如何將這些資源「循環設計」並應用到實際產品中。從電子廢棄物的材料升級、到循環餐具系統的建立，這兩家新創正在證明：循環經濟不只是處理廢棄物，更能創造新的材料價值與產業機會。

陸詰科技：用「偏光片煉金術」，把面板廢料變抗菌建材

面板產業長年面臨一個棘手難題：含有鹵素（碘）的偏光片廢料，燒了會產生毒氣，埋了又佔用珍貴的土地資源。然而，擁有化學與電子雙重背景的陸詰科技總經理洪嘉圻，卻從中看見了「煉金術」。他利用獨家專利技術，將偏光片中的碘轉化為高效抗菌劑，並將 PET、TAC 等結構層轉製為建材緩衝材，一舉解決了廢棄物去化與石膏磚易龜裂的雙重痛點。

這項「轉廢為寶」的技術，具備驚人的成本競爭力。洪嘉圻指出，市售抗菌劑每公斤要價 1,200 至 1,500 元，但陸詰的回收再製成本僅需「幾十元」，極具破壞式創新潛力。目前陸詰已攜手臺灣知名石膏磚廠導入量產，並透過綠色科技加速器媒合，進一步將應用場景拓展至塑膠合板與輕隔間。以臺灣建材市場規模估算，不僅有機會能去化全台每年一萬噸的偏光片廢料，甚至有餘裕處理來自日韓的進口廢棄物。展望下一步，陸詰將戰線延伸至太陽能板回收。不同於傳統業者僅鎖定高價的鋁框與銀，陸詰瞄準被視為潛在高風險毒害的「含氟廢塑膠層」，將這燃燒後會產生世紀之毒戴奧辛的廢棄物轉化為能降低表面溫度約 20°C 的節能耐候的長期建材，將循環經濟的價值從「抗菌」進一步升級為「降溫」，為建築節能開闢新路徑。

循拾：做環保界的Uber，把可重複使用杯變成一套「可被管理」的城市系統

「就像 Uber Eats 不開餐廳，我們也不生產杯子、不洗杯子，我們做的是確保整個循環系統運作順暢。」循拾執行長蔡萁聿用一句話精準定義了團隊角色。面對電影院、球場等動輒數千人的大型場域，業主往往因清洗麻煩、管理成本高而對循環容器卻步。循拾的價值便在於「整合」，它串聯後端洗滌廠與物流車隊，並派遣人力或導入自動化設備指引回收，讓客戶只需專注本業，就能無痛導入循環機制。

目前，循拾已在新北的球場與電影院建立穩固據點，並延伸至臺北、臺南、高雄的餐飲聚落。以電影院為例，單一週末便能替代約3000個一次性紙杯。加入綠色科技加速器後，團隊針對企業最在乎的漂綠疑慮，建立一套嚴謹的減碳計算公式，並正將其開發為「線上即時工具」。未來客戶只需輸入使用量，系統便能自動結合洗滌耗能與物流碳排，產出可供 ESG 報告使用的減碳數據。展望2025年，循拾將迎來關鍵一役：預計導入臺灣某知名大型連鎖餐飲體系，藉此大幅提升品牌能見度。同時，團隊正優化供應鏈數據管理，透過導入車輛資料庫自動計算運輸碳排，致力於從「個體減廢」走向「系統性減碳」，讓循環經濟成為城市運作的標準配備。

讓永續回到生活現場，從技術創新走向全民參與的價值循環

循環經濟的最終目標，是改變消費者的行為模式，讓永續成為日常生活的一部分。市民永續透過「全民碳集」平台，將日常永續行為轉化為可累積的個人資產，從根本上激勵民眾參與循環經濟。

市民永續：把日常永續行為，變成真正可累積的個人資產

「消費者才是決定永續轉型的關鍵。」市民永續執行長林庠序一語道出創業初衷。傳統企業砸大錢辦淨灘，往往只能觸及少數員工且難以量化效益。市民永續推出的「全民碳集」平台，則提供了一套數位化的解方：將民眾日常的自帶杯、搭乘大眾運輸等行為，透過區塊鏈技術轉化為企業提供的「現金獎勵」。更具破壞性的是，這筆獎勵金不只能提領，還能「錢滾錢」。

透過與全盈支付及群益證券的串接，使用者可透過合規的金融服務申請與委託設定將獎勵金直接投入定期定額的零股投資，讓環保行動真正累積成「個人資產」。這種將永續結合財富管理的模式，成功吸引新光人壽、臺灣票據交換所等13家企業採用，不僅解決B端ESG行銷成效難追蹤的痛點，更透過即時儀表板讓減碳效益一目瞭然。更在綠色科技加速器的協助下，市民永續進一步擴大數據生態圈，成功媒合運動數據平台，並打入國營事業供應鏈。展望未來，團隊已於12月前往馬來西亞與當地農業科技業者簽約，輸出這套臺灣經驗，協助建置當地的永續電商會員系統，朝向「全球永續會員中心」的願景邁進。

從廢棄物處理到資源化、從循環設計到行為改變，這些新創團隊的技術範疇涵蓋了循環經濟的完整價值鏈。他們不只解決環境問題，更創造可獲利、可規模化的商業模式。在工研院產服中心綠色科技加速器的協助下，本屆入選新創透過減碳輔導、實證場域驗證和海外市場拓展，成功躍上國際舞台，展現臺灣新創的技術實力。讓循環經濟不再是理想，而是臺灣正在實踐的永續未來。