Cisco王國的幕後四君子|數位時代 BusinessNext

思科最著名的企業文化，就是強調團隊合作的觀念，無論是制定未來的發展策略，或是針對市場變化所採取的因應措施，都有整個管理團隊分工合作的軌跡，而這兩、三年來，思科進軍中小企業以及家庭市場、重啟併購策略、鎖定六大領域(網路儲存、網路安全、無線區域網路、光纖網路、網路電話、家庭網路)的先進技術，每一個重要決策的背後，都有一群思科的高階主管，負責執行完成錢伯斯設定的目標。以下介紹的四位錢伯斯左右手，就是替思科打新江山的人！

通路價值創造者—— 孟特佛德
思科全球通路資深副總裁孟特佛德(Paul Mountford)，在三年內砍掉三千家通路商，但也把利潤提高了四成…… 。
大約在三年前，思科的通路策略正走到發展的十字路口上。當時思科主要營收來源，仍以銷售路由器或交換器等「硬體」產品為主，但由於市場仍未走出網路泡沫後的谷底，網路硬體產品價格下滑快速，無論是思科或是它的通路廠商，都面臨毛利率逐漸下滑的困境，彼此都不曉得對方對自己有什麼幫助。
二○○二年開始掌管思科全球通路的孟特佛德，扭轉了這樣的局面，他以提高通路商的獲利能力為最重要的通路策略。隨著企業客戶進行科技採購，逐漸從「買產品」轉變為「買整合方案」的模式，孟特佛德開始著手改善通路供應商的服務能力，讓通路商能夠利用思科的技術與產品，結合本身對全球不同市場的了解與知識，提供系統整合、網路應用方案等難度更高的服務，而不僅只是賣硬體產品，提高本身附加價值。

**重構有附加價值的通路

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首先，孟特佛德將全球可以銷售思科產品的通路廠商，從原本的六千六百多家，逐步縮減到約三千家規模，並開始進行嚴格的通路夥伴認證分級，分級標準則依據通路商的能力而非銷售業績，淘汰掉能力不足或是發展理念不同的通路商。藉由這套通路策略，思科的通路商開始重視自身提供給客戶價值的能力，思科則站在技術支援角色，支援通路夥伴發展自己的服務能力。
如今，思科整體的產品中，有超過九成是藉由通路夥伴銷售出去的，通路夥伴成為思科成長最有力的支持。無論是大到IBM全球服務事業群(IGS)，或是專注在區域市場的小型系統整合廠商，都可以是思科的通路夥伴。如今，擁有自己附加價值的通路商，整體獲利比過去提高四成以上，而客戶對通路商服務的滿意程度，三年前大約還落後由思科直接銷售的滿意度一○％，現在兩者則一樣。孟特佛德接掌全球通路這三年來，為思科和通路夥伴創造了雙贏局面。

闖出網路電話江山—— 蔣卡羅
思科技術長蔣卡羅(Charles Giancarlo)是思科老兵，也是思科這兩年開創新事業的關鍵人物！
在去年思科成立二十年之際，錢伯斯宣布鎖定六大先進技術領域做為思科下一個成長動力之後，蔣卡羅就成為能否為思科創造再成長的關鍵人物。而也就在去年，他正式接下之前空懸四年的技術長職位，統整思科技術部門，也象徵思科重回技術創新的成長模式。

**用技術撐起一片天

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一九九四年加入思科的蔣卡羅，長期帶領思科的技術團隊，近幾年陸續領導過思科的電話語音、儲存、資訊安全等技術部門，都是提供思科未來成長的重要技術。
在新興的網路應用領域中，思科依舊穩居霸主地位，關鍵便是技術持續領先。除了擔任技術長統整思科的技術發展之外，蔣卡羅同時也領導思科的網路電話技術部門，在思科的六大先進技術領域中，網路電話的年度銷售已率先突破十億美元，是市場的領導廠商，在以網路電話崛起帶動的電信革命中，蔣卡羅等於替思科搶下了絕佳位置。
此外，在家庭網路的布局上，他也扮演重要角色。思科在二○○三年併購的SOHO網路品牌Linksys後，仍維持Linksys的品牌繼續在市場銷售，蔣卡羅身兼Cisco-Linksys的總裁。目前，Cisco-Linksys年度銷售超過五億美元，在以個人為主的SOHO市場占有率超過五成，隨著數位家庭的趨勢顯現，家庭網路被視為下一個重要的成長市場，蔣卡羅也順利協助思科取得關鍵的地位。

矽谷最有才華的行銷長—— 理查森
思科的網路技術莫測高深，要成功溝通市場夥伴和客戶，行銷長理查森(James Richardson)的搖滾策略位居首功……
自從二○○一年擔任思科首位行銷長以來，理查森成功詮釋了「行銷長」這個在科技產業中新興的職稱。在網路產業中，對強調技術創新的思科來說，如何把艱深的網路產品與技術，透過有效行銷方式，清楚傳達給市場消費者，難度逐漸增高，尤其當中小企業市場的重要性不斷提高，如何讓這群客戶更了解思科，行銷所扮演的角色十分重要。

**效率與創意並重搞行銷

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在上任後，理查森成功扮演起工程師與業務員間的橋樑，讓技術與市場反應同步接軌。在打造思科品牌以及傳遞行銷概念時，他特別重視效率與效果兩大方向，引進各種統計指標，在思科的行銷運作上，確定是否能對市場準確傳遞概念。
此外，也透過各種創新行銷，來解釋未來思科的佈局與策略，例如，在思科剛舉辦的二○○五年夥伴高峰會(Partner Summit 2005)，選定獲得葛萊美終身成就獎的搖滾樂團U2在八○年代末期巡迴世界演唱的經典名曲(神采飛揚)(Rattle and Hum)，做為大會主題曲以及舞台設計主要元素，並讓每個演說者回答啟發自己的歌曲，並用「U2∥You too」的諧音，以及U2合唱團成軍數十年來，從未有團員出走的團隊精神，來表達思科與所有夥伴共同成長以及團隊合作的決心，創意的行銷表現，讓所有參加的通路夥伴印象深刻。
透過行銷整合，理查森讓更多人更了解思科。今年三月，IDC就將年度「行銷長最佳行動」的獎項頒給了理察森，肯定他的表現，將技術發展、產品推廣更準確地傳遞給市場大眾，理查森正扮演著另一種創新者的角色。

併購才子—— 薛曼
思科靠併購成長，思科的併購案也以「高成功率」聞名，企業發展資深副總裁薛曼(Daniel Scheinman)正是當今矽谷最會併購的人！
藉由併購技術領先的利基廠商，整合進既有的產品當中，是思科能夠高速成長的關鍵，薛曼則扮演著背後的關鍵角色。
薛曼負責統籌思科的併購行動、創投基金、策略聯盟、技術育成等重要業務，替思科尋找深具市場潛力的新興技術，為思科持續累積競爭優勢，提供源源不絕的成長動能。
近幾年，思科能在新領域快速大有斬獲，薛曼功不可沒。原本專注在大型企業網路市場的思科，透過併購Linksys之後，能以Linksys的品牌，成功切入中小企業以及家庭網路市場，擴大思科在網路設備市場的版圖；在當紅的網路儲存應用上，思科與儲存軟體大廠EMC進行策略聯盟，更加提升了思科產品的附加價值，發揮產品整合的優勢。無論是併購或是策略聯盟，薛曼透過各種靈活的手段，協助思科快速進軍高速成長的市場。

**專吃有利基的公司

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隨著錢伯斯鎖定六大先進技術領域做為未來的成長主力後，薛曼未來所扮演的角色勢必更加吃重。而他也指出，未來思科併購的對象，將鎖定在「小而美」的技術型廠商，目標是強化本身的核心技術能力，而非為了提高市場占有率而進行大型併購，逐漸加速的併購行動，也醞釀著思科下一波大成長。

美妝品牌的競爭，早已不只是比產品、比促銷優惠，更比誰能提供更好的服務體驗，把顧客留下來。

今年4月，歐舒丹（L'OCCITANE en Provence）迎來 50 週年，在全台五大指定櫃點舉辦品牌活動，吸引近萬名消費者參與。其中，54% 參加活動後成為品牌 LINE 官方帳號新好友，且新好友中更有八成完成品牌會員註冊。之後，歐舒丹再透過持續的互動與溝通，成功將短期活動流量轉化為可長期經營的顧客關係，帶動當月整體獲客人數較去年同期成長20%。

這項亮眼成績的背後，反映出歐舒丹在會員經營上的轉變。品牌透過 Omnichat 解決方案整合線上線下會員數據，完整描繪出顧客互動軌跡，並導入個人化 LINE 官方帳號圖文選單、視覺化會員中心等創新設計，依據會員的身分、消費歷程與需求，進行個人化的溝通與服務，讓活動不是只停留在一次性的品牌曝光與現場人流，而將顧客對品牌的關注進一步轉化為可以長期經營的會員關係。突破美妝品牌過往將 LINE 當成群發工具的迷思，也讓 LINE 從單純的訊息推播工具，升級為深化會員經營與顧客關係的核心平台。

突破數據整合瓶頸，打造個人化服務的第一步

歐舒丹集團亞太區首席信息官蕭建才認為，近年來消費者對美妝品牌的期待愈來愈高，希望品牌能夠真正理解自己的需求，並在對的時間提供對的產品、訊息與服務。而一個完整且高品質的數據庫，正是落實這種「顧客導向」溝通模式的核心關鍵。

然而，歐舒丹亞太區各營運據點過去皆使用不同的溝通渠道與 MarTech 工具，導致門市 POS、品牌官網、會員系統及社群互動等數據彼此分散、難以整合，不僅讓品牌難以完整描繪顧客旅程，更成為推動個人化行銷與 OMO 全通路經營的最大瓶頸。為此，歐舒丹決定在亞太區全面導入 Omnichat 解決方案，橫向打通分散數據，建構起一致的會員經營架構。

「我們希望從過去無差別式訊息溝通，轉向真正的個人化深度經營。」蕭建才表示，透過數據整合，品牌可依據會員輪廓、消費紀錄與互動歷程，提供更精準、更個人化的內容與服務；同時串連線上、線下各個接觸點，讓顧客無論是在官網下單，或走進實體門市，都能享有一致的會員權益與品牌體驗。

品牌一致化，建立全台統一的數位門面與溝通標準

在歐舒丹的亞太區數位轉型計畫中，台灣是率先導入 Omnichat 解決方案的市場之一。值得一提的是，台灣市場從導入到實際運用僅約三個月，在雙方團隊高度協作與系統快速整合下，即已將會員數據進一步應用於日常溝通、會員旅程與個人化服務，讓數據整合快速從系統建置走向實際應用。此次導入也為歐舒丹台灣的會員經營帶來三大改變。

第一個改變是統一品牌對外溝通門面，打造一致的顧客服務體驗。台灣歐舒丹總經理趙曉蘋表示，過去全台 48 家門市各自經營 LINE 帳號，不僅訊息內容與溝通介面缺乏一致標準，更難以將門市客群沉澱為品牌的數位資產。

如今透過 Omnichat 平台，將全台門市整合至單一品牌官方帳號底下，所有對外溝通由總公司統一把關與管理，確保品牌形象、服務流程與會員體驗的一致性。顧客只需綁定最常造訪的門市，即可持續接收該門市推播的專屬訊息，及門市顧問提供的一對一的遠端關懷服務。即使第一線人員異動，顧客的消費紀錄、產品偏好與互動標籤仍完整保留，延續個人化服務，避免因人員流動中斷品牌與顧客的長期關係。

品牌在持續拓展新客的同時，也透過 OMO 全通路整合深化會員經營，串聯品牌、零售與電商的每個接觸點，持續累積顧客信任與認同，逐步轉向以顧客終身價值為核心的經營模式。

通路整合化，提供無縫接軌的 OMO 體驗

第二個改變，則是打破不同通路各自經營的模式，把原本分散的互動串聯起來，邁向 OMO 全通路經營的目標。

趙曉蘋指出，過去品牌官網與實體門市不同通路各自獨立，形成「點對點」的經營模式。門市只服務進店顧客、官網只經營線上會員，即使面對的是同一群消費者，也難以串聯彼此的互動與服務。然而，從品牌角度來看，消費者只是選擇不同的消費方式，本質上都是歐舒丹的顧客，不應被不同通路切割。

如今歐舒丹整合各通路的會員資料，建立完整的顧客旅程，讓原本各自獨立的線上、線下通路開始互相導流，發揮一加一大於二的綜效，將服務拉長為「全時陪伴的線狀與面狀關係」。例如，透過 LINE 推播試用品、優惠券等訊息，引導線上會員走進門市體驗產品，掌握顧客喜好，並追蹤顧客從接收訊息、到店體驗到完成消費的完整歷程，讓品牌更清楚掌握顧客的行為與偏好，持續優化會員經營策略。

另一方面，門市顧問也能在顧客離店後，根據消費行為透過 LINE 持續互動，了解其產品使用狀況、保養需求與回購週期，並適時邀請顧客回櫃體驗新品或領取試用品，主動創造回購機會，改變過去只能被動等待顧客再次進店的服務模式。透過 LINE 官方帳號與 Omnichat，歐舒丹接起了顧客兩次到店之間的互動斷點，讓門市服務從一次性交易，延伸為持續陪伴顧客的長期關係。

溝通個人化，讓每一次互動都發生在最適合的時機

透過整合會員數據，不僅讓歐舒丹邁向 OMO 全通路經營，更進一步迎來第三個改變，也就是根據每位顧客的標籤、消費行為與互動紀錄，透過 LINE 官方帳號在最恰當的時機，提供最適合的內容、服務與體驗。

同時，歐舒丹也加入自動化會員旅程設計，依照顧客目前所處的會員生命週期階段，例如：新會員、首購顧客、金銀卡專屬優惠等；同時透過掌握美妝保養品的回購週期，運用自動化旅程在適切時機精準提醒顧客回購。提供不同的分眾內容與提醒，確保每一次溝通都建立在需求之上，讓訊息不再是干擾，而是真正創造價值。

這樣的個人化溝通策略也直接反映在成效上。例如，今年官網「714」檔期活動中，歐舒丹針對已將商品加入購物車、卻尚未完成結帳的會員，自動發送提醒訊息，帶來 15% 的轉換率，投資報酬率（ROAS）更達813倍。又如，針對會員發送的 LINE 帳號綁定優惠券，其使用數量較去年同期成長約 5 倍，其中近68% 的兌換者為新客，累計直接帶動超過 700 萬元營收。

除了溝通內容因人而異，歐舒丹更將個人化延伸到會員介面本身。Omnichat 為歐舒丹打造了個人化圖文選單與視覺化會員中心，當不同等級的會員開啟 LINE 官方帳號時，系統所呈現的首頁內容也會有所不同，同時也提供官網及Spa多重通路活動資訊。會員狀態更以視覺化進度條方式呈現，讓會員一目瞭然掌握自己的會員狀態，包括目前的會員等級、累積積分、距離升等還需要多少積分，以及各階段專屬權益等，可以激發會員持續回訪與消費的意願，讓 LINE 官方帳號從單純的溝通管道，成為會員日常互動的重要入口。

「歐舒丹將 LINE 定位為顧客關係經營的平台，」趙曉蘋說，未來將持續透過 LINE 提供符合需求的內容，營造有溫度、可以打動人心的服務體驗，透過每一次互動累積信任感與黏著度，讓品牌與顧客的關係，不只停留在交易當下，而是延續到每一次的保養旅程之中。

Omnichat 執行長陳正達表示：「歐舒丹的案例顯示，會員經營正在從『觸達顧客』走向『理解顧客』。當品牌能串聯線上、線下不同場景的會員數據，就能進一步掌握顧客從認識、互動、消費到回購的完整旅程，讓每一次溝通都有更明確的目的與價值。對品牌而言，真正的全通路，不只是把不同渠道放在一起，而是讓顧客無論在哪一個場景與品牌互動，都能獲得一致且延續的體驗，最終達成顧客忠誠度與業績增長的雙贏。」